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Los mejores libros de productividad para un agilista

 

¿Cómo entregar más valor con menos esfuerzo?

La productividad nos preocupa a nivel personal y grupal. Es cierto que somos menos productivos que hace décadas, debido a que la tecnología evoluciona más rápido que la capacidad humana.

Es esencial que diferenciemos entre «ser productivos» y «estar productivos». Puedes no estar productivo para una determinada tarea en un momento concreto, pero no por ello dejas de ser productivo. La productividad es una habilidad, y como tal, se puede entrenar. Si escuchas frases como «no soy productivo» en tu equipo, hazles ver la diferencia.

 

Quiero compartir contigo libros que te ayuden a entrar la habilidad de ser productivo. Empieza por el que más te llame la atención, practica paso a paso con pequeñas mejoras.

 

Generar un nuevo hábito se hace con esfuerzo diario.

¿Cómo gestionar las 5 disfunciones de un equipo?

Hablar de equipos es hablar de personas, de sus conductas y disfunciones. Las 5 disfunciones de un equipo, cuyo autor es “Patrick Lencioni”, nos relata la historia de la Directora General de una empresa. Su misión era mejorar los resultados de la organización y hacerla más competitiva. Pero al llegar allí, se dió cuenta que para poder lograrlo tenía que enfocarse en gestionar primero las disfunciones de su equipo directivo.

Para ello creó un modelo, que será la inspiración para este post. Haré una reflexión sobre dicho modelo y mi experiencia gestionando equipos de desarrollo, operaciones, diseño, creatividad, vídeo, producción y ventas.

¿Qué es una disfunción?

Según la RAE consiste en el desarreglo en el funcionamiento de algo o en la función que le corresponde.

En las empresas las disfunciones funcionan en cascadas. Si un equipo directivo las tiene, es muy probable que las trasladen a sus equipos y a medida que van bajando se incrementarán cada vez más. Esto se debe a que si desde la dirección no estamos alineados y el engranaje no funciona correctamente no podremos esperar buenos resultados.

Uno de los errores más grandes con el que podemos encontrarnos es tratar las disfunciones de manera aisladas, porque realmente constituyen un modelo interrelacionado entre sí. 

El modelo

El modelo está formado por 5 disfunciones, suelen ser las más comunes en los equipos y las más críticas si queremos hablar de eficiencia y grandes resultados.

La ausencia de confianza

La confianza es el fundamento del trabajo en equipo. Su disfunción es el fracaso a comprenderse, abrirse y a la falta de vulnerabilidad de las personas.

A lo largo de los años y a nivel de generaciones, nos han enseñado a mostrar nuestras fortalezas. Sin embargo, las debilidades no. El mostrarlas puede tener significados negativos como debilidad, incompetencia, entre otros. 

Un equipo cuyos miembros no están dispuestos a mostrarse tal cual son, imposibilita la construcción de la base de la confianza. Esto trae como consecuencia no pedir ni ofrecer ayuda, lo cual dificulta el poder mejorar, entre otros. Si quieres saber ¿Cómo gestionar la falta de confianza en un equipo?, te invito a leer el siguiente post.

Temor al conflicto laboral

Es principalmente causado por la falta de confianza y la falsa creencia de que pensar algo diferente o enfrentarse a otro puede ser un problema o algo negativo.

Un equipo que teme al conflicto no podrá exponer realmente sus ideas, posiblemente sólo recurrirán a conversaciones cuyas opiniones serán muy políticas y cuidadas. Cuando formamos parte de una organización es nuestro deber ofrecer las mejores soluciones que beneficien los intereses colectivos y no personales. Un equipo que teme al conflicto es probable que invierta mucho tiempo en aspectos que no mejorarán el performance de la empresa. 

Sin embargo, hay diferentes maneras de tratar el temor al conflicto laboral en un equipo, para ello te invito a leer el siguiente post.

Falta de compromiso

Si un equipo no está de acuerdo con las decisiones cómo puede comprometerse con ellas. Es por ello que vemos la estrecha relación que tiene con las disfunción anterior con esta. A este punto también se suma el sentido de pertenencia que desarrollan las personas con lo que hacen y a la empresa a la que pertenecen. Equipos con esta disfunción posiblemente vuelvan una y otra vez a las mismas discusiones, se creen ambigüedades sobre la dirección de la empresa, sus prioridades, etc. si quieres saber ¿cómo fomentar el compromiso de las personas en los equipos? te invito a leer el siguiente post

Evitar de responsabilidades 

Esta viene en consecuencia de la disfunción anterior. Sin comprometerse a un plan claro, es muy complejo lograr grandes responsabilidades por parte de las personas. Al haber tanto miedo al fracaso, en algunas ocasiones vemos cómo en las empresas se desperdicia talento, nuevas ideas, nuevas manera de hacer las cosas y estando en un mundo tan cambiante es algo que no conviene que pase. Como consecuencia de esta disfunción encontraremos organizaciones con jefes cuya misión es ser fuente de disciplina y no de valor, estándares de mediocridad, incumplimiento de fechas, entre otros.

En este punto influyen otros factores que os explico con más detalle en el siguiente post de ¿cómo potenciar la responsabilidad de las personas en los equipos?

Falta de atención a los resultados

Posiblemente esta disfunción os extrañe ya que en las empresas todo se mide, pero ¿realmente estamos generando métricas de valor? ¿medimos dando prioridad a los egos, intereses personales y no colectivos? ¿pecamos de mirar hacia el lado del que más muestra y no al que más aporta?¿si no asumimos responsabilidades podemos generar buenos resultados?. 

Desde que entré al mundo de la agilidad entendí que el medir en base a sensaciones y no en datos era un gran error. Al final pensamos lo que somos, junto a nuestros miedos, limitaciones y creencias, lo cual hace que cada uno tenga un juicio totalmente aislado de una misma situación. Pero si ponemos atención a los datos y a las cosas que realmente generan valor, estoy segura que nuestras decisiones serán más asertivas. Una de las consecuencias de esta disfunción es el estancamiento, pocas vece mejoraremos a nuestros competidores, perderemos talento orientado al logro, entre otros. De este punto profundizo más en el siguiente post ¿Cómo gestionar la falta de atención a los resultados?

Conclusión

Y es así como vemos que juntos hacen una cadena de eslabones cuyo tratamiento no puede ser aislado. Para trabajarlos, se debe tener mucha paciencia y perseverancia pero sobre todo ser conscientes, hacer al equipo consciente y entre todos querer mejorarlo. A medida que el equipo directivo mejore, podremos observar dichos beneficios en el resto de la organización.

Y en tu empresa ¿cuáles son las disfunciones de tu equipo? ¿cómo las gestionas?

Estaré encantada de conocer tu opinión y experiencia al respecto.


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¿Cómo tratar el temor al conflicto laboral en un equipo?

La gestión de los conflictos es un tema del cual no paro de aprender y si lo unimos al temor que puede generar el tener conflictos, mucho más. Es esa lucha constante que en algunas ocasiones conlleva a no permitirnos ser y cohíbe nuestras ideas. Es una de las grandes disfunciones que presentan los equipos y deben ser afrontados. 

En el libro de Patrick Lencioni, “Las cinco disfunciones de un equipo” del cual hablo en el siguiente post, se habla del temor al conflicto como una de ellas. Antes de iniciar la reflexión, es importante que definamos algunos términos claves.

¿Qué es el conflicto?

Según la RAE el conflicto es: combate, lucha, pelea. Enfrentamiento armado. Problema, cuestión, materia de discusión.

Y después de esto me pregunto, ¿por qué será que a muchos no nos gusta? A lo que me atrevo responder que no nos gusta por la creencia que tenemos del mismo. Venimos de sociedades acostumbradas a reprimir. Donde las jerarquías (en la mayoría de las empresas) nos han educado a que el llevar la contraria o pensar distinto puede ser negativo e incluso penalizado.

Personalmente soy una persona que evita el conflicto, sin embargo soy consciente de su importancia y defiendo que hay que tenerlo.

¿Por qué es importante el conflicto?

Ayuda a expresar sentimientos, opiniones y puntos de vista. Nos enseña argumentar, debatir y defender nuestras ideas. Nos enseña a escuchar, a tener en cuenta el punto de vista de los demás. En mi opinión la clave del conflicto está en la creencia que se tiene, el propósito y la manera en que se desenvuelve.

En cuanto a la creencia es necesario quitarle la connotación negativa y basarnos en lo positivo de los resultados. El propósito, debe ser el de exponer, dar a conocer, proponer o defender un punto de vista (esto nos lleva a la seguridad que cada uno tiene de sí mismo, nuestros pensamientos y nuestras ideas). La manera es fundamental, debe ser siempre con respeto (nunca debemos olvidar que la otra persona es igual de importante que nosotros). Hay que ser empáticos y educados.

¿Que es el miedo?

Según la RAE: Angustia por un riesgo o daño real o imaginario. Recelo o aprensión que alguien tiene de que le suceda algo contrario a lo que desea.

El miedo puede ser el impedimento o bloqueo más importante que podemos tener los seres humanos ante ciertas circunstancias o situaciones.

¿Cómo afecta el temor al conflicto en un equipo?

Lamentablemente en entornos laborales el conflicto es un tabú, cuyo afán de ser complacientes, correctos y políticos hace que las personas inviertan gran cantidad de tiempo o energía tratando de evitar el debate. 

Existen 2 tipos de conflictos: Ideológico productivo, lucha destructiva y personal por el poder.

El conflicto ideológico productivo se limita a conceptos e ideas y evita enfocarse en cuestiones personales o en ataques mezquinos. Puede contar con muchas cualidades como la pasión, emoción y frustración, que incluso pudiese confundirse con discordia improductiva.

Los equipos que se entregan a este tipo de conflicto saben que su único propósito es producir la mejor solución en el menor tiempo. Discuten y resuelven problemas más rápido, salen del debate sin sentimientos ni daños colaterales e incluso dispuestos afrontar el próximo conflicto importante que se presente.

En cambio los equipo que evitan el conflicto ideológico para no herir los sentimientos de sus miembros, suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos,llegando a generarse ataques personales que pueden ser mucho más dañinos. Incluso he llegado a ver equipos que evitan el conflicto asociándolo a la eficiencia y es que en realidad un conflicto saludable ahorra tiempo. Otros por evitarlo vuelven al mismo conflicto  una y otra vez, haciendo que el mismo se incremente cada vez más.

El conflicto de lucha destructiva y personal por el poder, es un conflicto que a mi parecer es el más dañino y pierde toda validez porque su propósito es el poder. Es muy común verlo en las organizaciones y no aporta ningún valor.

Características de un equipo que teme al conflicto

  • Tienen reuniones aburridas.
  • Crean un ambiente en el que abunda la lucha de poder y los ataques personales.
  • Ignoran temas polémicos que son decisivos para el éxito del equipo.
  • No se interesan por las opiniones y perspectivas de los miembros del equipo.
  • Pierden tiempo y energía en fingimientos y manejo de riesgos interpersonales.

Características de un equipo que se compromete en conflictos

  • Tienen reuniones animadas e interesantes.
  • Extraen y explotan ideas de todos los miembros del equipo.
  • Resuelven rápidamente problemas concretos.
  • Minimizan la lucha por el poder.
  • Ponen sobre la mesa temas decisivos.

Sugerencias para gestionar el temor al conflicto en los equipos

Existen varias maneras de afrontarlo, para ello el autor presenta diferentes alternativas. A su vez os incluiré algunas otras que suelo realizar con los equipos que acompaño.

Excavar

Las personas que tienden a evitar el conflicto, deben asumir a veces el papel de “excavadores”. Este papel extrae desacuerdos ocultos dentro del equipo y lo sacan a la luz. Deben tener el valor y la confianza para poner en circulación asuntos sensibles y para forzar a que el equipo los trabaje. Esto requiere ser trabajado con objetividad y el compromiso de mantener el conflicto hasta que se resuelva. La asignación de este rol puede ser voluntario o  designado por el propio equipo.

Autorización sobre la marcha

Durante el proceso de encontrar el conflicto, los miembros del equipo deben apoyarse entre sí para no abandonar una discusión saludable. Una manera eficaz de hacerlo, es cuando los que están en el conflicto comienzan a sentirse tensos o incómodos, interrumpir y recordar que esto se está haciendo por el bien del equipo. De la misma manera, al finalizar el conflicto se recomienda repetir el mensaje y recordar que no hay que evitarlo en el futuro. Aunque suene un poco paternalista, es una herramienta que nos ayudará a mantener el foco en nuestro propósito y disminuirá el miedo o el rechazo al mismo. 

Otras herramientas

Existen muchos otros instrumentos relacionados con el conflicto, uno de ellos es el Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument, habitualmente llamado TKI.

Este permite que los miembros de un equipo comprendan las inclinaciones naturales que se dan en torno de un conflicto y puedan así optar de manera más estratégica por la opción y planteamiento más apropiado en distintas situaciones. A continuación os lo muestro de manera más gráfica:Otra manera que suelo utilizar en las retrospectivas, es plantearlas de tal manera que sean caracterizadas. Es decir, con personajes que cuentan las situaciones (pueden ser objetos, personajes de películas, etc). El objetivo es que las personas a quienes les cuesta afrontar el conflicto se sientan más cómodas hablando en nombre de estos personajes. Suele funcionar porque reduce la presión al juicio de sus propias ideas. Es una técnica que les enseña que no pasa nada por no estar de acuerdo con algo, les entrena poco a poco a enfrentarse y ser parte del conflicto.

El papel del líder en el conflicto

Uno de los mayores desafíos que enfrenta un líder que quiere promover los conflictos saludables, es no ser paternalista. Debe evitar interrumpir prematuramente los desacuerdos, permitir que las personas desarrollen capacidades de manejo y resuelvan sus propios conflictos.

Es por ello, que los líderes deben demostrar mesura y respetar ese espacio al conflicto, siempre y cuando sea de manera saludable. Los líderes deben tener la capacidad de modelar personalmente una conducta apta para el conflicto. Todo aquel que intente evitar el conflicto cuando es necesario y productivo estará alentando esta disfunción.

Esto me hace recordar el triángulo del drama de Stephen Karpman. Que aunque no se menciona en el libro, es un modelo de interpretación que presenta un esquema de las interacciones humanas destructivas, las cuales tienen lugar cuando dos o más personas están en conflicto.

El rol del provocador: corresponde a quien se sienten con el poder de juzgar a otros.

El rol de la víctima: corresponde a quien adopta una actitud de sumisión, temor y pasividad. Es probable que este rol no haga nada para salir de esa situación.

El rol del salvador: corresponde a quien se comporta como el que debe ayudar a los demás (aunque nadie se lo pida). Este rol suele hacerse necesario para los demás y fomentar la dependencia.

Para que este triángulo se conforme es necesario tener los 3 roles. Si queremos tener conflictos saludables debemos salirnos de este triángulo y de estos roles.

Conclusión

Todas las relaciones que perduran en el tiempo, requieren de conflictos, los cuales son productivos para crecer. Esto pasa tanto en los equipos como en las relaciones personales. Es por ello que debemos tenerlos de manera saludable.

Y tú ¿Cómo tratar el temor al conflicto laboral en un equipo?


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¿Cómo fomentar el compromiso de las personas en los equipos?

Un equipo es un núcleo cuya complejidad puede ser proporcionalmente igual a sus disfunciones. Según nos comenta el autor Patrick Lencioni, en su libro “las cinco disfunciones de un equipo” y del cual hablo en el siguiente post, el compromiso depende de la claridad y la aceptación. Yo incluiría también el sentido de pertenencia que a su vez afecta en el interés que le ponemos a las cosas.

¿Qué es el compromiso?

Según la RAE es la obligación contraída y la palabra dada. Dentro de un equipo, es cuando adoptan decisiones claras, permanentes y las concretan con la aceptación de todos sus miembros, incluso de quienes votaron en contra. 

¿Cuales son las causas de la falta de compromiso?

Unas de las grandes causas de la falta de compromiso son el deseo de consenso y la necesidad de certidumbre.

Consenso: Los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr que una decisión se acepte aunque un acuerdo completo sea casi imposible. Es importante destacar que los seres humanos razonables no necesitan que triunfe su posición para apoyar una decisión, sólo necesitan saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas genuinamente. Esto dará la disposición a apoyar la decisión que finalmente se tome, incluso el sentirse parte de ella. Si esto no resulta posible, se puede delegar la decisión al líder. 

Certidumbre:los grandes equipos también se enorgullecen de ser capaces de unirse tras tomar decisiones y comprometerse en acciones claras, aunque haya poca seguridad si la decisión es correcta. Esto es así, porque comprenden que una decisión es mejor que ninguna. También reconocen que es mejor adoptar atrevidamente una decisión y equivocarse, aunque haya que cambiar de dirección con igual atrevimiento.

Esto contrasta con la conducta de equipos disfuncionales que tratan de postergar decisiones hasta que poseen datos suficientes para sentirse seguros de que adoptan la decisión correcta. Esto puede parecer prudente, pero es peligroso debido a la parálisis y ausencia de confianza que genera en un equipo.

Recordemos que el conflicto subyace en la disposición de comprometerse si no hay información perfecta. En mi experiencia nunca se tienen todos los datos, es por ello que la reflexión que suelo utilizar después de una decisión es “decidimos lo mejor que pudimos con el conocimiento que teníamos”.

Un equipo ejecutivo que no se compromete con decisiones claras, está destinado a permanentes discordias sin resolverse en el seno de la organización. Esto a su vez afecta al resto de la organización, que recibirán órdenes diferentes que inevitablemente chocarán. Por mi experiencia las pequeñas fisuras entre ejecutivos se convierten en grandes problemas cuando llegan al resto de la organización.

Características de un equipo que no se compromete

  • Crea ambigüedad acerca de la dirección y las prioridades.
  • Ve escaparse oportunidades debida al excesivo análisis y la innecesaria postergación.
  • Alimenta la ausencia de confianza y el temor al fracaso.
  • Vuelve una y otra vez a las mismas discusiones y decisiones.
  • Alienta la suspicacia en los miembros del equipo.

Característica de un equipo que si se compromete

  • Crea claridad en la dirección y en las prioridades.
  • Reúne a todos en torno de objetivos comunes.
  • Desarrolla la capacidad de aprender de los errores.
  • Aprovecha las oportunidades antes que los competidores.
  • Avanza sin vacilaciones.
  • Cambia de dirección sin vacilaciones ni culpas.

Sugerencias para superar la falta de compromiso

Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar a gestionarlo, entre ellas están:

Cascadas de mensajes:

Consiste  en revisar expresamente las decisiones clave que se han adoptado en un encuentro, para acordar lo que se va hacer y lo que se va a comunicar. Con esto lo que buscamos es la claridad. Puede suceder que algunos miembros del equipo adviertan que no sintonizan con lo que se ha acordado y necesiten aclarar puntos específicos antes de pasar a la acción (con esto lograremos la aceptación). Lo importante de esta actividad es salir de ella teniendo todo definido y aclarado, incluso yo suelo incluir next steps de manera que la ruta queda clara para todos los involucrados.

Fechas límite:

Aunque parezca sencillo, una de las herramientas para asegurar el compromiso es el acordar timing para la toma de decisiones, lo cual nos genera pautas. El respeto a una pauta es importante y el compromiso para tomar decisiones con fechas límites también.

Análisis de contingencia y el peor escenario:

Un equipo que lucha por alcanzar el compromiso puede empezar a superar esta disfunción si discute brevemente planes de contingencia, aclarando el peor escenario para una decisión. Para ello sugiero que la información y/o circunstancias de la organización sea transparente. Esto reduce el temor, puesto que conocen el coste de una decisión incorrecta y si es manejable o no.

Cómo puede ayudar el líder en la falta del compromiso del equipo

Más que cualquier otro miembro del equipo, el líder debe sentirse cómodo ante la perspectiva de adoptar decisiones que resulten erróneas (no debe tener miedo al error y debe comprometerse con sus decisiones). Debe respetar los acuerdos establecidos y no debe valorar demasiado la certidumbre y el consenso, éste debe saber manejar la incertidumbre y actuar ante ella.

Conclusión

Para trabajar el compromiso es fundamental tener claro el objetivo: maximizar la claridad y lograr la aceptación, resistiendo a la tentación del consenso y la certidumbre. Es un trabajo que debe promoverse tanto a nivel de equipo como organizacional.


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¿Cómo potenciar la responsabilidad de las personas en los equipos?

El trabajo en equipo puede ser considerado como un sistemas complejo, donde se aúnan las aptitudes y actitudes por un fin común. Sin embargo, puede poseer disfunciones asociadas, como por ejemplo: evadir responsabilidades.

En el libro “las cinco disfunciones de un equipo” escrito por Patrick Lencioni, del cual hablo en el siguiente post, se hace el análisis sobre las disfunciones de un equipo directivo. En este post nos enfocaremos en reflexionar sobre el evitar responsabilidades.

¿Qué es ser responsable?

Según la RAE, es estar obligado a responder de algo o por alguien. En el contexto de un equipo también se asocia a la disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre el desempeño y conductas que pueden perjudicar al equipo.

La esencia de esta disfunción es la falta de disposición de los miembros de un equipo para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas, afrontar las suyas propias, incluso a evitar conversaciones difíciles. Equipos donde se evitan las responsabilidades, por lo general suelen ser cercanos unos a otros, evitan pedir cuentas porque temen perjudicar la relación personal. Irónicamente esto no les beneficia sino todo lo contrario, a la larga traerá más problemas. En cambio, en equipos donde esta disfunción ya está trabajada, pueden entrar en zonas de peligro entre ellos. Esto se debe a que cambian el foco y no lo toman personal sino como algo que beneficia a la ejecución del equipo.

Por muy descabellado que parezca, el medio más eficaz para mantener los altos estándares de desempeño de un equipo es la presión (saludable) de los compañeros. Esto reduce la necesidad de burocracia en torno a la gestión, desempeño y corrección de acciones. Las personas se motivan para mejorar su desempeño si teme decepcionar a sus compañeros.

Cuando hablo de una presión saludable, es porque en el proceso necesitas empatizar con tus compañeros, entenderlos, ofrecer ayuda para mejorar su ejecución e intentar darle todas las herramientas de las que carecen y están en tus manos. La transparencia y la confianza también juegan un papel fundamental en este punto, sólo esto les ayudará hacerlo mejor.

Características de un equipo que evita la obligación de pedir responsabilidades

  • Crea resentimiento en miembros que tienen diferentes estándares de rendimiento.
  • Alienta la mediocridad.
  • No cumple con las fechas límite ni con cumplimientos clave.
  • Pone sobre los hombros del líder un peso indebido como única fuente de disciplina.

Características de un equipo que se pide responsabilidades mutuamente.

  • Asegura que quienes no rinden adecuadamente recibirán presiones para mejorar.
  • Los miembros identifican rápidamente los problemas preguntando sin vacilaciones por los planteamientos de cada cual.
  • Establece respeto entre sus miembros, que se someten a los mismos altos estándares.
  • Evita las excesiva burocracia en torno a la gestión del rendimiento y la acción correctiva.

Sugerencias para potenciar la responsabilidad de las personas en los equipos.

Cada equipo es un mundo y en él pueden haber muchas maneras de abordar sus disfunciones. Sin embargo, te presento algunas herramientas que pueden ser útiles y poner en práctica con los equipos a los que te enfrentes.

Publicación de metas y estándares.

Una buena manera de facilitar a los miembros de un equipo que se piden cuentas mutuamente, es aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quien tiene que cumplir qué y lo que se espera de cada uno. Incluso si se han comprometido con estándares de conducta es importante mantener públicos estos acuerdos para que no se ignoren. 

Revisiones sencilla y regulares del avance.

Un pequeña estructura, sirve mucho para ayudar a personas a realizar acciones que de otro modo no se sentiría inclinada a efectuar. El backlog funciona como estructura y herramienta visual para ello. Por otra parte las dailys son muy buenas aliadas, ya que facilitan la comunicación constante, revisión del incremento que está en marcha (a nivel de ejecución de tareas). A nivel de ejecución personal las retrospectivas ayudan a conseguir mejoras en esta disfunción.

Recompensas al equipo.

Si queremos potenciar la responsabilidad a nivel de equipo, debemos dejar a un lado las recompensas individuales y enfocarlas al logro de todo el equipo. Por lo general, en una empresa se asignan objetivos individuales que se convierten en grandes promotores de la individualidad, disminuyen la colaboración entre las personas y afectan en las responsabilidades. Al enfocarnos en los logros del equipo, es probable que el equipo no tolere fracasar, porque uno de sus miembros no está empleando a fondo.

Promover la autoorganización.

Según mi experiencia, en equipos donde si se promueve la autoorganización, esta disfunción suele no estar o manifestarse en menor medida (también será acorde a las inseguridades de cada miembro del equipo). El dejar que el propio equipo tome sus decisiones, planifique sus tareas, sus tiempos, etc, inconscientemente atribuye mucha responsabilidad a las personas por el temor a defraudar y defraudarse a sí mismos. Cuando la responsabilidad se adquiere de manera voluntaria, se asume con mayor compromiso que si es impuesta. Si quieres saber más de esto, te recomiendo leer mi post ¿Cómo fomentar el compromiso de las personas en los equipos?

¿Cómo puede el líder potenciar la responsabilidad de las personas en los equipos?

Uno de los desafíos más complejos que puede tener un líder es alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. A veces, los líderes pecamos de convertirnos en la única fuente de disciplina e imposición. Esto genera un ambiente en el que los miembros del equipo suponen que el líder está exigiendo responsabilidad a los demás; por eso son reticentes incluso cuando ven algo que no está bien.

El líder, debe convertirse en un árbitro final de la disciplina si el equipo falla y en debe ser un apoyo tanto en el proceso, como en las mejoras para evitar nuevamente el mismo fallo. Si aprendemos de los errores no deberíamos repetirlos, sino experimentar otros errores nuevos.

Conclusión

Para que un equipo tenga como costumbre exigir responsabilidad a sus miembros (indiferentemente del rol que se tenga), debe venir infundado desde la cultura de la organización. Promovamos la auto-responsabilidad, exijamos al entorno lo mismo que nos exigimos a nosotros mismos y seamos líderes de nuestras propias acciones.

Y tú ¿cómo potenciar la responsabilidad de las personas en los equipos?


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¿Cómo gestionar la falta de atención a los resultados? 

¿Cómo gestionar la falta de atención a los resultados?

Una de las mayores disfunciones de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del grupo. Sin embargo, un equipo que se juzgue a sí mismo por su rendimiento, presta especial atención a los objetivos y los resultados. 

Los resultados no solo se limitan a datos financieros y aunque son muy importantes, también existen otros que debemos tomar en cuenta. En el libro de “las cinco disfunciones de un equipo” escrito por Patrick Lencioni, del cual hablo en el siguiente post, menciona el estatus del equipo y el estatus individual. Yo lo complementaría con la importancia de obtener resultados de la ejecución con el fin de conseguir mejoras. Hablemos un poco de ellos:

El estatus del equipo: a determinados miembros del equipo les basta ser parte del equipo para estar satisfechos. El logro de resultados específicos les puede parecer deseable. Pero no digno de grandes sacrificios y molestias, pero es mayor la tentación por el estatus. 

Puede suceder en instituciones altruistas sin fines de lucro que terminan creyendo que la nobleza de su misión es suficiente para justificar su satisfacción. Incluso en departamentos académicos o compañías que son susceptibles a esta disfunción, ya que suelen concebir el éxito como algo asociado a su organización especial.

Estatus individual: Tiene relación con la conocida tendencia de la gente a centrarse en potenciar su propia posición o carrera a expensas de su equipo. Un equipo funcional, debe hacer de los resultados colectivos del grupo, algo más importante para cada individuo que las metas individuales de cada uno.

Es importante advertir que hay muchos equipos que no se centran en los resultados, no viven para lograr objetivos significativos sino más bien para existir y sobrevivir. Desafortunadamente para estos equipos, no hay confianza, conflicto, compromiso o responsabilidad que valga y pueda compensar su falta de deseo de triunfar.

Foco en los resultados de ejecución: en algunas empresas parte de la ejecución de los equipos se mide con sensaciones o tomando en cuenta horas trabajadas (formato consultoría), si llegamos o no llegamos. Sin embargo, pocos se enfocan en medir para ganar predictibilidad, en saber lo que invertimos en gestionar cada tipo de tarea, nuestro ratio de entrega, cuáles son nuestros cuellos de botella, que procesos se nos atascan y deberíamos optimizar para tener un mejor performance. Conocer estos resultados con el fin de generar mejoras nos ayudará a promover buenas soluciones y buenas prácticas en el equipo (son prácticas provenientes del método Kanban).

Características de un equipo que no se enfoca en los resultados.

  • Se estanca, no crece.
  • Muy pocas veces derrota a los competidores.
  • Pierde empleados orientados al logro.
  • Alienta a sus empleados a enfocarse en sus propias carreras y metas individuales,
  • Se distrae fácilmente.

Características de un equipo que se enfoca en los resultados colectivos.

  • Retiene a los empleados orientados al logro.
  • Minimiza las conductas individuales. 
  • Goza con el éxito, padece con el fracaso.
  • Aprovecha a individuos que subordinan sus propios intereses y metas al bien del equipo.
  • Evita las distracciones.

Sugerencia para superar la falta de atención a los resultados

Antes que nada debemos asegurarnos de que la atención se centre en el equipo y no en individuos. Es importante aclarar las metas y recompensar sólo las conductas y acciones que contribuyen a esos resultados. Alguna de las herramientas que pueden ayudarte a ello son:

Declaración pública de resultados

Los equipos que se comprometen a resultados específicos, tienen más probabilidades de trabajar con un deseo apasionado de conseguir esos resultados. Los equipos que declara “haremos todo lo posible” se están preparando inconscientemente al fracaso.

Esta frase se ha convertido en un comodín de salvación «en caso de que no lleguemos». Sin embargo, soy creyente (y yo misma lo hago), que lo de estar inconscientemente preparado para el fracaso no siempre es así ya que depende del nivel de compromiso y responsabilidad de las personas. Soy creyente que la frase “haremos todo lo posible” tiene lugar en situaciones de incertidumbre, donde no tenemos toda la información para poder dar una respuesta 100% asertiva y existe un margen de error que hace que los planes no salgan como esperemos.

Recompensa basada en resultados

El vincular las recompensas, sobre todo económicas al logro de resultados específicos puede ser contraproducente. Esto se debe a que se puede relacionar la motivación financiera como único impulsor del equipo. El obtener un bono por “esfuerzo” sin haber obtenido resultados, puede generar una creencia de que no llegar a los resultados no es realmente tan importante.

Las recompensas económicas son un factor muy importante en la motivación de las personas, sin embargo hay que tener cuidado de que las personas no adquieran la costumbre de lograr un esfuerzo a cambio de la recompensa. El esfuerzo debe ser algo que debemos llevar en el ADN sin esperar nada a cambio más que la satisfacción personal, agradecimiento y reconocimiento, las recompensas deben ser un extra.

Generar métricas de equipo 

El generar métricas que ayuden al equipo a su autoevaluación y mejora contínua es una gran herramienta, siempre y cuando no se utilice para controlar sino para generar mejoras, así como ganar predictibilidad.

¿Cómo puede el líder ayudar a gestionar la falta de atención a los resultados?

Fundamentalmente el primero en establecer pautas para centrarse en los resultados, impulsor y promotor de tener el foco en que sean grupales y no en individuales. El líder debe ser desinteresado y objetivo. Debe reservar las recompensas y reconocimientos en aquellos que realmente hacen aportes al logro de las metas del grupo.

Conclusión

Como bien lo dice la propia palabra “resultado”, resulta de lo que hacemos. La falta de atención en ello será el reflejo de que el equipo no tiene claro su propósito y posiblemente la misma empresa de alguna manera esté alimentando esa disfunción. Seamos observadores, veamos lo que realmente hay que mirar para llegar a donde queremos ir y siempre como un equipo.

Y tú ¿Cómo gestionas los resultados de tu equipo? 


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