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¿Cómo gestionar la falta de confianza en un equipo?

Un equipo puede tener muchas disfunciones capaces de impedir su correcto funcionamiento. Una de ellas es la confianza, la cual es la base. En este post reflexionaremos sobre la confianza según el modelo que nos cuenta el libro “las cinco disfunciones de un equipo”, escrito por Patrick Lencioni del cual hablo en el siguiente post.

¿Qué es la confianza? 

¿Es un don? ¿un regalo? ¿cuán fuerte o frágil puede ser?… Según la RAE, es  la esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Es la Seguridad que se tiene en sí mismo. Esto me lleva a la reflexión de que al ser algo que esperamos de los demás o esperan de nosotros, estaremos también tratando la vulnerabilidad y en conectar.

Según nos cuenta el autor, dentro de un equipo, la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compañeros son buenas. Para ello los miembros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros.

Características de los miembros de un equipo donde no hay confianza:

  • Ocultan sus debilidades y errores.
  • Flaquean antes de pedir ayuda y compartir impresiones constructivas.
  • Flaquean antes de ofrecer ayuda fuera de sus propias áreas de responsabilidad.
  • Llegan a conclusiones acerca de las intenciones o aptitudes de otros sin tratar de aclararlas.
  • No reconocen ni examinan mutuamente las capacidades y experiencias.
  • Pierden tiempo y energía controlando su conducta para causar un efecto determinado.
  • Ocultan los resentimientos.
  • Temen las reuniones y buscan razones para evitar pasar tiempo juntos.

Características de los miembros de un equipo donde hay confianza:

  • Admiten debilidades y errores.
  • Piden ayuda.
  • Aceptan preguntas y aportaciones sobre las áreas de las que son responsables.
  • Dan a cada uno el beneficio de la duda antes de llegar a conclusiones negativas.
  • Se arriesgan a ofrecer intercambio de impresiones y asistencia.
  • Aprecian e indagan las capacidades y experiencias de los demás.
  • Dedican tiempo y energía a asuntos importantes, no a luchas de poder.
  • Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar.
  • Propician las reuniones y otras oportunidades para trabajar como grupo.

Sugerencias para gestionar la falta de confianza en un equipo

Como decíamos al inicio, la base se centra en credibilidad y vulnerabilidad, pero sobre todo en conectar. Para ello existen algunas herramientas que pueden ayudar a conseguirlo:

Ejercicios de historias personales:

Estos pueden realizarse a través de dinámicas donde puedan compartir una parte de ellos mismos, que les permita experimentar ser vulnerables, abrirse a su entorno compartiendo aficiones, experiencias, círculo familiar, entre otros. Yo suelo utilizar dinámicas como el personal map y dejo abierta la opción de que cada uno comparta lo que desee.

Ejercicio de eficacia del equipo:

Nos permitirá descubrir los atributos únicos de cada miembro del equipo. Para ello deberán identificar la aportación más importante que cada uno de los compañeros hace al equipo, así como áreas de mejoras por el bien del equipo. 

Para esto suelo hacer una dinámica de matriz de skills, combinada con una dinámica muy común en las retrospectivas donde se menciona aspectos que la persona: hace bien, debe mejorar y cosas a eliminar. Estas deben estar asociadas a cada miembro del equipo y construidas entre todos.

Otra manera de crear ese feedback es a través del feedback MIMO (MIMO:cosas que debes Mantener, Incorporar, Mejorar, Omitir). Esta herramienta la aprendí en una formación de Management 3.0 y genera un feedback muy completo.

Las retrospectivas

Esto no lo menciona el autor, pero para los que practicamos y nos dedicamos a la agilidad es un espacio que tenemos cada pocas semanas (cada sprint) para alimentar la confianza, trabajar nuestras disfunciones y mejorar poco a poco. Para ello, hay muchísimas dinámicas según el punto que queramos trabajar y muchas fuentes en internet gratuitas con ideas, dinámicas, herramientas,etc.

El autor también menciona otras herramientas como: Perfiles de personalidad y preferencia de conducta, Ejercicios de experiencias en equipo, Total intercambio de impresiones (360 grados). Si bien es cierto, las herramientas antes mencionadas tienen muchos años siendo aplicadas y testadas en equipos. En mi opinión, antes de aplicar alguna de ellas, debemos crear las reglas del juego dentro del propio equipo. Yo las llamo “alianzas del equipo”, donde definimos nuestros pilares, valores y normas, lo cual ayuda a crear ese espacio de confianza.

¿El papel del líder en la confianza del equipo?

El líder debe predicar con el ejemplo de manera genuina y no fingida. Ser el primero en interesarse en conectar con su equipo, así como en mostrarse vulnerable. Establecer un entorno donde no se castigue la vulnerabilidad

Conclusión

Para finalizar, es importante destacar que la confianza trae consigo dos factores muy importantes. La responsabilidad de practicarlos y predicarlos recae en nosotros mismos, hablo de la transparencia y la honestidad. Sin la existencia de ellas no hay confianza que valga.

Y tú, ¿cómo gestionar la falta de confianza en un equipo?


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¿Cómo tratar el temor al conflicto laboral en un equipo?

La gestión de los conflictos es un tema del cual no paro de aprender y si lo unimos al temor que puede generar el tener conflictos, mucho más. Es esa lucha constante que en algunas ocasiones conlleva a no permitirnos ser y cohíbe nuestras ideas. Es una de las grandes disfunciones que presentan los equipos y deben ser afrontados. 

En el libro de Patrick Lencioni, “Las cinco disfunciones de un equipo” del cual hablo en el siguiente post, se habla del temor al conflicto como una de ellas. Antes de iniciar la reflexión, es importante que definamos algunos términos claves.

¿Qué es el conflicto?

Según la RAE el conflicto es: combate, lucha, pelea. Enfrentamiento armado. Problema, cuestión, materia de discusión.

Y después de esto me pregunto, ¿por qué será que a muchos no nos gusta? A lo que me atrevo responder que no nos gusta por la creencia que tenemos del mismo. Venimos de sociedades acostumbradas a reprimir. Donde las jerarquías (en la mayoría de las empresas) nos han educado a que el llevar la contraria o pensar distinto puede ser negativo e incluso penalizado.

Personalmente soy una persona que evita el conflicto, sin embargo soy consciente de su importancia y defiendo que hay que tenerlo.

¿Por qué es importante el conflicto?

Ayuda a expresar sentimientos, opiniones y puntos de vista. Nos enseña argumentar, debatir y defender nuestras ideas. Nos enseña a escuchar, a tener en cuenta el punto de vista de los demás. En mi opinión la clave del conflicto está en la creencia que se tiene, el propósito y la manera en que se desenvuelve.

En cuanto a la creencia es necesario quitarle la connotación negativa y basarnos en lo positivo de los resultados. El propósito, debe ser el de exponer, dar a conocer, proponer o defender un punto de vista (esto nos lleva a la seguridad que cada uno tiene de sí mismo, nuestros pensamientos y nuestras ideas). La manera es fundamental, debe ser siempre con respeto (nunca debemos olvidar que la otra persona es igual de importante que nosotros). Hay que ser empáticos y educados.

¿Que es el miedo?

Según la RAE: Angustia por un riesgo o daño real o imaginario. Recelo o aprensión que alguien tiene de que le suceda algo contrario a lo que desea.

El miedo puede ser el impedimento o bloqueo más importante que podemos tener los seres humanos ante ciertas circunstancias o situaciones.

¿Cómo afecta el temor al conflicto en un equipo?

Lamentablemente en entornos laborales el conflicto es un tabú, cuyo afán de ser complacientes, correctos y políticos hace que las personas inviertan gran cantidad de tiempo o energía tratando de evitar el debate. 

Existen 2 tipos de conflictos: Ideológico productivo, lucha destructiva y personal por el poder.

El conflicto ideológico productivo se limita a conceptos e ideas y evita enfocarse en cuestiones personales o en ataques mezquinos. Puede contar con muchas cualidades como la pasión, emoción y frustración, que incluso pudiese confundirse con discordia improductiva.

Los equipos que se entregan a este tipo de conflicto saben que su único propósito es producir la mejor solución en el menor tiempo. Discuten y resuelven problemas más rápido, salen del debate sin sentimientos ni daños colaterales e incluso dispuestos afrontar el próximo conflicto importante que se presente.

En cambio los equipo que evitan el conflicto ideológico para no herir los sentimientos de sus miembros, suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos,llegando a generarse ataques personales que pueden ser mucho más dañinos. Incluso he llegado a ver equipos que evitan el conflicto asociándolo a la eficiencia y es que en realidad un conflicto saludable ahorra tiempo. Otros por evitarlo vuelven al mismo conflicto  una y otra vez, haciendo que el mismo se incremente cada vez más.

El conflicto de lucha destructiva y personal por el poder, es un conflicto que a mi parecer es el más dañino y pierde toda validez porque su propósito es el poder. Es muy común verlo en las organizaciones y no aporta ningún valor.

Características de un equipo que teme al conflicto

  • Tienen reuniones aburridas.
  • Crean un ambiente en el que abunda la lucha de poder y los ataques personales.
  • Ignoran temas polémicos que son decisivos para el éxito del equipo.
  • No se interesan por las opiniones y perspectivas de los miembros del equipo.
  • Pierden tiempo y energía en fingimientos y manejo de riesgos interpersonales.

Características de un equipo que se compromete en conflictos

  • Tienen reuniones animadas e interesantes.
  • Extraen y explotan ideas de todos los miembros del equipo.
  • Resuelven rápidamente problemas concretos.
  • Minimizan la lucha por el poder.
  • Ponen sobre la mesa temas decisivos.

Sugerencias para gestionar el temor al conflicto en los equipos

Existen varias maneras de afrontarlo, para ello el autor presenta diferentes alternativas. A su vez os incluiré algunas otras que suelo realizar con los equipos que acompaño.

Excavar

Las personas que tienden a evitar el conflicto, deben asumir a veces el papel de “excavadores”. Este papel extrae desacuerdos ocultos dentro del equipo y lo sacan a la luz. Deben tener el valor y la confianza para poner en circulación asuntos sensibles y para forzar a que el equipo los trabaje. Esto requiere ser trabajado con objetividad y el compromiso de mantener el conflicto hasta que se resuelva. La asignación de este rol puede ser voluntario o  designado por el propio equipo.

Autorización sobre la marcha

Durante el proceso de encontrar el conflicto, los miembros del equipo deben apoyarse entre sí para no abandonar una discusión saludable. Una manera eficaz de hacerlo, es cuando los que están en el conflicto comienzan a sentirse tensos o incómodos, interrumpir y recordar que esto se está haciendo por el bien del equipo. De la misma manera, al finalizar el conflicto se recomienda repetir el mensaje y recordar que no hay que evitarlo en el futuro. Aunque suene un poco paternalista, es una herramienta que nos ayudará a mantener el foco en nuestro propósito y disminuirá el miedo o el rechazo al mismo. 

Otras herramientas

Existen muchos otros instrumentos relacionados con el conflicto, uno de ellos es el Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument, habitualmente llamado TKI.

Este permite que los miembros de un equipo comprendan las inclinaciones naturales que se dan en torno de un conflicto y puedan así optar de manera más estratégica por la opción y planteamiento más apropiado en distintas situaciones. A continuación os lo muestro de manera más gráfica:Otra manera que suelo utilizar en las retrospectivas, es plantearlas de tal manera que sean caracterizadas. Es decir, con personajes que cuentan las situaciones (pueden ser objetos, personajes de películas, etc). El objetivo es que las personas a quienes les cuesta afrontar el conflicto se sientan más cómodas hablando en nombre de estos personajes. Suele funcionar porque reduce la presión al juicio de sus propias ideas. Es una técnica que les enseña que no pasa nada por no estar de acuerdo con algo, les entrena poco a poco a enfrentarse y ser parte del conflicto.

El papel del líder en el conflicto

Uno de los mayores desafíos que enfrenta un líder que quiere promover los conflictos saludables, es no ser paternalista. Debe evitar interrumpir prematuramente los desacuerdos, permitir que las personas desarrollen capacidades de manejo y resuelvan sus propios conflictos.

Es por ello, que los líderes deben demostrar mesura y respetar ese espacio al conflicto, siempre y cuando sea de manera saludable. Los líderes deben tener la capacidad de modelar personalmente una conducta apta para el conflicto. Todo aquel que intente evitar el conflicto cuando es necesario y productivo estará alentando esta disfunción.

Esto me hace recordar el triángulo del drama de Stephen Karpman. Que aunque no se menciona en el libro, es un modelo de interpretación que presenta un esquema de las interacciones humanas destructivas, las cuales tienen lugar cuando dos o más personas están en conflicto.

El rol del provocador: corresponde a quien se sienten con el poder de juzgar a otros.

El rol de la víctima: corresponde a quien adopta una actitud de sumisión, temor y pasividad. Es probable que este rol no haga nada para salir de esa situación.

El rol del salvador: corresponde a quien se comporta como el que debe ayudar a los demás (aunque nadie se lo pida). Este rol suele hacerse necesario para los demás y fomentar la dependencia.

Para que este triángulo se conforme es necesario tener los 3 roles. Si queremos tener conflictos saludables debemos salirnos de este triángulo y de estos roles.

Conclusión

Todas las relaciones que perduran en el tiempo, requieren de conflictos, los cuales son productivos para crecer. Esto pasa tanto en los equipos como en las relaciones personales. Es por ello que debemos tenerlos de manera saludable.

Y tú ¿Cómo tratar el temor al conflicto laboral en un equipo?


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