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Los mejores libros de productividad para un agilista

 

¿Cómo entregar más valor con menos esfuerzo?

La productividad nos preocupa a nivel personal y grupal. Es cierto que somos menos productivos que hace décadas, debido a que la tecnología evoluciona más rápido que la capacidad humana.

Es esencial que diferenciemos entre «ser productivos» y «estar productivos». Puedes no estar productivo para una determinada tarea en un momento concreto, pero no por ello dejas de ser productivo. La productividad es una habilidad, y como tal, se puede entrenar. Si escuchas frases como «no soy productivo» en tu equipo, hazles ver la diferencia.

 

Quiero compartir contigo libros que te ayuden a entrar la habilidad de ser productivo. Empieza por el que más te llame la atención, practica paso a paso con pequeñas mejoras.

 

Generar un nuevo hábito se hace con esfuerzo diario.

¿Cómo potenciar la responsabilidad de las personas en los equipos?

El trabajo en equipo puede ser considerado como un sistemas complejo, donde se aúnan las aptitudes y actitudes por un fin común. Sin embargo, puede poseer disfunciones asociadas, como por ejemplo: evadir responsabilidades.

En el libro “las cinco disfunciones de un equipo” escrito por Patrick Lencioni, del cual hablo en el siguiente post, se hace el análisis sobre las disfunciones de un equipo directivo. En este post nos enfocaremos en reflexionar sobre el evitar responsabilidades.

¿Qué es ser responsable?

Según la RAE, es estar obligado a responder de algo o por alguien. En el contexto de un equipo también se asocia a la disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre el desempeño y conductas que pueden perjudicar al equipo.

La esencia de esta disfunción es la falta de disposición de los miembros de un equipo para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas, afrontar las suyas propias, incluso a evitar conversaciones difíciles. Equipos donde se evitan las responsabilidades, por lo general suelen ser cercanos unos a otros, evitan pedir cuentas porque temen perjudicar la relación personal. Irónicamente esto no les beneficia sino todo lo contrario, a la larga traerá más problemas. En cambio, en equipos donde esta disfunción ya está trabajada, pueden entrar en zonas de peligro entre ellos. Esto se debe a que cambian el foco y no lo toman personal sino como algo que beneficia a la ejecución del equipo.

Por muy descabellado que parezca, el medio más eficaz para mantener los altos estándares de desempeño de un equipo es la presión (saludable) de los compañeros. Esto reduce la necesidad de burocracia en torno a la gestión, desempeño y corrección de acciones. Las personas se motivan para mejorar su desempeño si teme decepcionar a sus compañeros.

Cuando hablo de una presión saludable, es porque en el proceso necesitas empatizar con tus compañeros, entenderlos, ofrecer ayuda para mejorar su ejecución e intentar darle todas las herramientas de las que carecen y están en tus manos. La transparencia y la confianza también juegan un papel fundamental en este punto, sólo esto les ayudará hacerlo mejor.

Características de un equipo que evita la obligación de pedir responsabilidades

  • Crea resentimiento en miembros que tienen diferentes estándares de rendimiento.
  • Alienta la mediocridad.
  • No cumple con las fechas límite ni con cumplimientos clave.
  • Pone sobre los hombros del líder un peso indebido como única fuente de disciplina.

Características de un equipo que se pide responsabilidades mutuamente.

  • Asegura que quienes no rinden adecuadamente recibirán presiones para mejorar.
  • Los miembros identifican rápidamente los problemas preguntando sin vacilaciones por los planteamientos de cada cual.
  • Establece respeto entre sus miembros, que se someten a los mismos altos estándares.
  • Evita las excesiva burocracia en torno a la gestión del rendimiento y la acción correctiva.

Sugerencias para potenciar la responsabilidad de las personas en los equipos.

Cada equipo es un mundo y en él pueden haber muchas maneras de abordar sus disfunciones. Sin embargo, te presento algunas herramientas que pueden ser útiles y poner en práctica con los equipos a los que te enfrentes.

Publicación de metas y estándares.

Una buena manera de facilitar a los miembros de un equipo que se piden cuentas mutuamente, es aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quien tiene que cumplir qué y lo que se espera de cada uno. Incluso si se han comprometido con estándares de conducta es importante mantener públicos estos acuerdos para que no se ignoren. 

Revisiones sencilla y regulares del avance.

Un pequeña estructura, sirve mucho para ayudar a personas a realizar acciones que de otro modo no se sentiría inclinada a efectuar. El backlog funciona como estructura y herramienta visual para ello. Por otra parte las dailys son muy buenas aliadas, ya que facilitan la comunicación constante, revisión del incremento que está en marcha (a nivel de ejecución de tareas). A nivel de ejecución personal las retrospectivas ayudan a conseguir mejoras en esta disfunción.

Recompensas al equipo.

Si queremos potenciar la responsabilidad a nivel de equipo, debemos dejar a un lado las recompensas individuales y enfocarlas al logro de todo el equipo. Por lo general, en una empresa se asignan objetivos individuales que se convierten en grandes promotores de la individualidad, disminuyen la colaboración entre las personas y afectan en las responsabilidades. Al enfocarnos en los logros del equipo, es probable que el equipo no tolere fracasar, porque uno de sus miembros no está empleando a fondo.

Promover la autoorganización.

Según mi experiencia, en equipos donde si se promueve la autoorganización, esta disfunción suele no estar o manifestarse en menor medida (también será acorde a las inseguridades de cada miembro del equipo). El dejar que el propio equipo tome sus decisiones, planifique sus tareas, sus tiempos, etc, inconscientemente atribuye mucha responsabilidad a las personas por el temor a defraudar y defraudarse a sí mismos. Cuando la responsabilidad se adquiere de manera voluntaria, se asume con mayor compromiso que si es impuesta. Si quieres saber más de esto, te recomiendo leer mi post ¿Cómo fomentar el compromiso de las personas en los equipos?

¿Cómo puede el líder potenciar la responsabilidad de las personas en los equipos?

Uno de los desafíos más complejos que puede tener un líder es alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. A veces, los líderes pecamos de convertirnos en la única fuente de disciplina e imposición. Esto genera un ambiente en el que los miembros del equipo suponen que el líder está exigiendo responsabilidad a los demás; por eso son reticentes incluso cuando ven algo que no está bien.

El líder, debe convertirse en un árbitro final de la disciplina si el equipo falla y en debe ser un apoyo tanto en el proceso, como en las mejoras para evitar nuevamente el mismo fallo. Si aprendemos de los errores no deberíamos repetirlos, sino experimentar otros errores nuevos.

Conclusión

Para que un equipo tenga como costumbre exigir responsabilidad a sus miembros (indiferentemente del rol que se tenga), debe venir infundado desde la cultura de la organización. Promovamos la auto-responsabilidad, exijamos al entorno lo mismo que nos exigimos a nosotros mismos y seamos líderes de nuestras propias acciones.

Y tú ¿cómo potenciar la responsabilidad de las personas en los equipos?


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¿Cómo gestionar la falta de atención a los resultados? 

¿Cómo gestionar la falta de atención a los resultados?

Una de las mayores disfunciones de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del grupo. Sin embargo, un equipo que se juzgue a sí mismo por su rendimiento, presta especial atención a los objetivos y los resultados. 

Los resultados no solo se limitan a datos financieros y aunque son muy importantes, también existen otros que debemos tomar en cuenta. En el libro de “las cinco disfunciones de un equipo” escrito por Patrick Lencioni, del cual hablo en el siguiente post, menciona el estatus del equipo y el estatus individual. Yo lo complementaría con la importancia de obtener resultados de la ejecución con el fin de conseguir mejoras. Hablemos un poco de ellos:

El estatus del equipo: a determinados miembros del equipo les basta ser parte del equipo para estar satisfechos. El logro de resultados específicos les puede parecer deseable. Pero no digno de grandes sacrificios y molestias, pero es mayor la tentación por el estatus. 

Puede suceder en instituciones altruistas sin fines de lucro que terminan creyendo que la nobleza de su misión es suficiente para justificar su satisfacción. Incluso en departamentos académicos o compañías que son susceptibles a esta disfunción, ya que suelen concebir el éxito como algo asociado a su organización especial.

Estatus individual: Tiene relación con la conocida tendencia de la gente a centrarse en potenciar su propia posición o carrera a expensas de su equipo. Un equipo funcional, debe hacer de los resultados colectivos del grupo, algo más importante para cada individuo que las metas individuales de cada uno.

Es importante advertir que hay muchos equipos que no se centran en los resultados, no viven para lograr objetivos significativos sino más bien para existir y sobrevivir. Desafortunadamente para estos equipos, no hay confianza, conflicto, compromiso o responsabilidad que valga y pueda compensar su falta de deseo de triunfar.

Foco en los resultados de ejecución: en algunas empresas parte de la ejecución de los equipos se mide con sensaciones o tomando en cuenta horas trabajadas (formato consultoría), si llegamos o no llegamos. Sin embargo, pocos se enfocan en medir para ganar predictibilidad, en saber lo que invertimos en gestionar cada tipo de tarea, nuestro ratio de entrega, cuáles son nuestros cuellos de botella, que procesos se nos atascan y deberíamos optimizar para tener un mejor performance. Conocer estos resultados con el fin de generar mejoras nos ayudará a promover buenas soluciones y buenas prácticas en el equipo (son prácticas provenientes del método Kanban).

Características de un equipo que no se enfoca en los resultados.

  • Se estanca, no crece.
  • Muy pocas veces derrota a los competidores.
  • Pierde empleados orientados al logro.
  • Alienta a sus empleados a enfocarse en sus propias carreras y metas individuales,
  • Se distrae fácilmente.

Características de un equipo que se enfoca en los resultados colectivos.

  • Retiene a los empleados orientados al logro.
  • Minimiza las conductas individuales. 
  • Goza con el éxito, padece con el fracaso.
  • Aprovecha a individuos que subordinan sus propios intereses y metas al bien del equipo.
  • Evita las distracciones.

Sugerencia para superar la falta de atención a los resultados

Antes que nada debemos asegurarnos de que la atención se centre en el equipo y no en individuos. Es importante aclarar las metas y recompensar sólo las conductas y acciones que contribuyen a esos resultados. Alguna de las herramientas que pueden ayudarte a ello son:

Declaración pública de resultados

Los equipos que se comprometen a resultados específicos, tienen más probabilidades de trabajar con un deseo apasionado de conseguir esos resultados. Los equipos que declara “haremos todo lo posible” se están preparando inconscientemente al fracaso.

Esta frase se ha convertido en un comodín de salvación «en caso de que no lleguemos». Sin embargo, soy creyente (y yo misma lo hago), que lo de estar inconscientemente preparado para el fracaso no siempre es así ya que depende del nivel de compromiso y responsabilidad de las personas. Soy creyente que la frase “haremos todo lo posible” tiene lugar en situaciones de incertidumbre, donde no tenemos toda la información para poder dar una respuesta 100% asertiva y existe un margen de error que hace que los planes no salgan como esperemos.

Recompensa basada en resultados

El vincular las recompensas, sobre todo económicas al logro de resultados específicos puede ser contraproducente. Esto se debe a que se puede relacionar la motivación financiera como único impulsor del equipo. El obtener un bono por “esfuerzo” sin haber obtenido resultados, puede generar una creencia de que no llegar a los resultados no es realmente tan importante.

Las recompensas económicas son un factor muy importante en la motivación de las personas, sin embargo hay que tener cuidado de que las personas no adquieran la costumbre de lograr un esfuerzo a cambio de la recompensa. El esfuerzo debe ser algo que debemos llevar en el ADN sin esperar nada a cambio más que la satisfacción personal, agradecimiento y reconocimiento, las recompensas deben ser un extra.

Generar métricas de equipo 

El generar métricas que ayuden al equipo a su autoevaluación y mejora contínua es una gran herramienta, siempre y cuando no se utilice para controlar sino para generar mejoras, así como ganar predictibilidad.

¿Cómo puede el líder ayudar a gestionar la falta de atención a los resultados?

Fundamentalmente el primero en establecer pautas para centrarse en los resultados, impulsor y promotor de tener el foco en que sean grupales y no en individuales. El líder debe ser desinteresado y objetivo. Debe reservar las recompensas y reconocimientos en aquellos que realmente hacen aportes al logro de las metas del grupo.

Conclusión

Como bien lo dice la propia palabra “resultado”, resulta de lo que hacemos. La falta de atención en ello será el reflejo de que el equipo no tiene claro su propósito y posiblemente la misma empresa de alguna manera esté alimentando esa disfunción. Seamos observadores, veamos lo que realmente hay que mirar para llegar a donde queremos ir y siempre como un equipo.

Y tú ¿Cómo gestionas los resultados de tu equipo? 


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