Cuántas veces has estado en la oficina trabajando y has pensado… ¿Para qué hacemos esto? En muchas organizaciones existe la sensación de que, de alguna manera, nos cuesta saber para quién trabajamos, sus motivaciones, sus necesidades reales… Todos los productos o proyectos que realizamos tienen dos grandes fuentes de relación, por un lado clientes, usuarios, stakeholders en general y por otro lado, la dirección de nuestra propia empresa. ¿Estamos conectados?

Estrategia, ¿dónde estás? 

Hace años, participaba en una reunión de revisión de nuevos proyectos y nuestro responsable nos hablaba de un nuevo cliente con el que íbamos a trabajar. “No es el mejor de los clientes, posiblemente no nos deje trabajar como nos gustaría, pero tenemos que demostrarles que somos muy buenos, es un cliente estratégico”. La respuesta de un compañero me pareció divertida: “Eso dijiste de los últimos tres clientes, ¡todos son estratégicos!”. Lo que supimos después es que había un compromiso para cumplir una cierta cantidad de números por parte de la dirección, lo que nos forzaba a aceptar este tipo de proyectos. 

Sin embargo, el problema no es tu estrategia sino la ausencia de transparencia y de conexión con los equipos. En las organizaciones jerárquicas se genera una sensación de sobre protección a los empleados de niveles más bajos y estos no entienden las decisiones que se toman. La estrategia debe marcarnos el camino a largo plazo con opciones en función del resultado que estamos generando. Los equipos son los que consiguen construir esos productos y servicios. En muchas organizaciones es el propio equipo el que conoce mejor las posibilidades que el mercado brinca que las “altas esferas” que solo estudian largos excels cargados de datos. 

¿Para qué? 

Vivimos en el mundo de la inmediatez debido al tremendo impacto de internet en nuestras vidas. Esta cultura de la inmediatez también se ha colado en las empresas donde actuamos muchas veces sin pensar y sin ser capaces de entender las decisiones que estamos tomando. Métricas como porcentaje de ocupación o banquillo no nos ayudan ya que generan decisiones orientadas a que estemos ocupados. Nos centramos más en “hacer” que en el auténtico impacto de lo que hacemos. 

La primera pregunta que tenemos que integrar en los equipos y en la organización es “para qué”. ¿Para qué hacemos esto? ¿Para qué tomamos esta decisión? ¿Para qué trabajamos de esta manera? Es clave hacernos la pregunta de manera recurrente porque por encima de producir mucho debemos de producir valor. 

Jerarquía + Burocracia = Desastre

En muchos clientes con los que trabajamos en NeuronForest descubrimos métodos de trabajos que necesitan de managers para poder funcionar. El problema de depender de una posición jerárquica para que la operativa avance es que, a medida que crecemos, empezamos a crear más niveles jerárquicos. A más niveles jerárquicos, más alejamos a los equipos de la estrategia lo que impacta en la motivación de las personas y en el entendimiento. 

Una empresa con 12 niveles jerárquicos tardará mucho tiempo desde que la Dirección tome una decisión y se ejecute comparada con una empresa con 3 niveles. A más niveles, más personas tendrán que estar informadas lo que aumenta las reuniones y las expectativas. Además, estos niveles nos generan mayor burocracia y papeleos innecesarios buscando aprobaciones por los diferentes niveles. ¡Un caso organizativo!

Trabajar desde los resultados

En NeuronForest apostamos por los Value Delivery Teams como mecanismo de trabajo que acelera la entrega de valor. El primer motivo es que los Value Delivery Teams controlan todo el proceso de generación de valor: desde los clientes a la entrega. Además, reducimos las capas jerárquicas en pro de tener equipos más grandes y orientados. Desaparecen las necesidades de grandes departamentos donde la comunicación no fluye. 

Además, los VDT disponen de la Value Meeting, la reunión de validación de resultados que nos sirve para inspeccionar y adaptar los resultados que estamos consiguiendo. Es clave que el Strategy Team acuda a las Value Meeting para poner en común estrategia y operativa de manera habitual. ¡Necesitamos conexión!

A esto debemos sumar que los Value Delivery Teams tienen la Strategy Meeting. Una reunión clave donde se trabaja la estrategia y se comunica para que todas las personas lo tengan en cuenta en las decisiones que van a tomar. 

Con los Value Delivery Teams conseguimos orientar nuestra organización a resultados, lo que maximiza nuestra capacidad de producir valor y de adaptarnos al mercado.