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La autoorganización tenía un precio… ¿Lo estamos pagando?

Desde NeuronForest llevamos meses hablando de autoorganización y de empresas que se autoorganizan. Creemos que las empresas que aumentan sus niveles de autoorganización, consiguen ser más competitivas en el mundo digital. Scrum, Kanban o XP, son métodos y frameworks que aparecen hace muchos años y que se agrupan en el Desarollo Ágil de Software. Todos ellos hablan de autoorganización como elemento clave, de inteligencia colectiva en la toma de decisiones y de dejar a los equipos libertad para superar los retos que se presenten. 

La autoorganización a nivel de equipo es difícil de tenerla en las empresas. Cuando trabajamos bajo la mentalidad tradicional le decimos a los equipos que se autoorganicen para alcanzar un hito que otra persona se comprometió por ellos, ¿eso dará buenos resultados? 

Cuando entendemos que la autoorganización es un método para conseguir objetivos, es que creemos que así es, de hecho, defendemos la autoorganización que vaya más allá del propio ámbito del equipo: horarios, días de vacaciones, salarios o lugar de trabajo. Estamos hablando de dotar a los equipos de altas dosis de libertad en su puesto de trabajo, ¿nos atrevemos a hacerlo? 

Independientemente de que lo apliquemos a nivel de equipo o a toda la empresa, la autoorganización tiene un precio que muchas empresas no están sabiendo gestionar: la responsabilidad y la transparencia. 

La salud de una organización o de un equipo dependen de tres variables que deben estar equilibradas, es lo que conocemos como el triángulo de la auto organización

El triángulo de la autoorganización nos enseña que tiene que existir un equilibrio entre la libertad de la que gozamos, la responsabilidad que debemos demostrar y la transparencia. Os ponemos algunos ejemplos para ilustrarlo: 

  • Si le pedimos a los equipos Responsabilidad, pero no les dejamos decidir ni les damos transparencia, puede ocurrir la siguiente situación. Un comercial vende un proyecto para una fecha cerrada, y nos dice que tiene que estar sí o sí. El equipo no entiende nada, se siente obligado, y desde luego no se siente responsable. Esta situación se da mucho cuando nuestro jefe nos transmite una información y pensamos “mi jefe es tonto”, porque nos falta información para entender dicha decisión. A esto le sumamos la motivación, cuando te imponen fechas y no te lo explican, suele acabar en desmotivación, mientras que los equipos que toman acción suelen tener un gran nivel de motivación. 
  • Cuando tenemos altas dosis de libertad, podemos decidir nuestras vacaciones y horarios pero no tenemos responsabilidad ni transparencia se da una situaciones “divertidas”. Empresas que dejan libertad horaria, y los empleados se aprovechan muchísimo, porque nadie se entera (no hay transparencia) y nadie les ha explicado que la responsabilidad de tu horario no puede impactar en los clientes. 
  • Si hacemos transparentes toda la información de la compañía, como salarios o vacaciones, podemos incurrir en un problema de ver situaciones injustas y no poder tomar responsabilidad para poder abordarlas. 

¿Cómo podemos entonces ser autoorganizados y equilibrar nuestro triángulo? Pues dando pasos en las tres direcciones, por ejemplo, transparentando mucha información, dejando a los equipos tomar decisiones y explicarles que los resultados (buenos o malos) serán responsabilidad de ellos, deberían ver al cliente y demostrarle su trabajo, además de que serán conscientes de lo que la empresa gana con el proyecto. Una técnica adicional de muchas empresas que apuestan por estos modelos, es repartir una parte de los beneficios (normalmente un 20%) entre todos los empleados. De esta manera, ganamos motivación en base a “si lo hacemos todos bien, ganamos todos, no vamos a permitir malos comportamientos”. 

Por último, ser autoorganizado requiere de tiempo, entrenamiento y paciencia. Debes de entrenar a los equipos, enseñarles, y darles espacio para que tomen decisiones. ¿Te atreves con la autoorganización en tu empresa?

Good Rebels: la empresa autoorganizada que existe en España

Desde NeuronForest queremos ayudar a las Organizaciones a ser más digitales, autónomas, y humanas. Una de las labores que hemos empezado a desarollar es visitar empresas con culturas diferentes a las que ya conocemos (desde empresas, ONGs, etc). Estas organizaciones son las que podemos conocer como organizaciones Teal, dentro de la definición de Frederic Laloux. Estas tienen una apuesta clara por las personas, dejándoles tomar decisiones, lo que supone un ejercicio de libertad, y sobretodo, de muchísima responsabilidad. 

Hemos podido visitar estos días a GoodRebels, una Organización dedicada al Marketing Digital, ayudan a sus clientes a vender más o a alcanzar sus objetivos. Recordemos que es una organización con ánimo de lucro con más de 100 empleados, y que actualmente tienen sede en España, México e Inglaterra, aunque operan en muchos más países. Os contamos algunas características de su Cultura “Human Centric”. 

Antes de contar nada, es importante entender que detrás de cada “idea chula”, hay una práctica detrás que demuestra que creen en ello. En organizaciones tradicionales hay mucho marketing alrededor de los valores, pero no hay nada que te permita verlos en acción realmente. 

La Cultura como estrategia número 1

GoodRebels nació en el año 1997 como «Territorio Creativo» . Lo fundaron dos hermanos Juan Luis y Fernando Polo y lo hicieron como una empresa familiar. Durante muchos años estuvieron creciendo y en un momento dado Fernando puso muchísima fuerza en toda la parte cultural. Entendiendo que ellos querían que fuera una organización muy basada en las personas, y que éstas asumieran la responsabilidad de su trabajo. Decidieron que la cultura era una prioridad estratégica, y como veremos tienen varias acciones orientadas a ello. En cuanto a personas, disponen de dos que están a tiempo completo ayudando a que la cultura cale entre todos los Rebels (que es cómo se llaman entre ellos).

El nombre apareció cuando tuvieron su expansión al mundo anglosajón, vieron que Territorio Creativo era difícil de pronunciar para los angloparlantes. Ellos se consideran rebeldes, a contracorriente y siempre siendo disruptivos, pero de los buenos. 

Para que las personas sean compatibles con esta cultura tienen una frase para definir su proceso de selección: “contratamos lento, despedimos rápido”. El objetivo es garantizar que las personas que se incorporan cumplen su máxima premisa para ser un Rebel: “Ser buena persona y una persona buena”. Por eso, tratan de que el proceso sea lento, y que si alguien no encaja salga rápido. Han tenido casos de personas muy buenas en su área de conocimiento que necesitaban supervisión para poder trabajar, por lo que no era el tipo de persona que buscaban. 

Una de las frases que más me llamó la atención es que la persona de cultura que nos atendió hablara de “motivación intrínseca”. En muchas organizaciones apenas conocen la diferencia entre intrínseca y extrínseca, y solo hacen cosas como poner mesas de ping pong o una consola de videojuegos. Curiosamente, de este tipo de motivadores extrínsecos no nos dijeron nada en Good Rebels. 

Principios y no valores

Nos estuvieron comentando que no creían en la idea de los valores en la pared, para ellos era mejor hablar de principios y lo basaban en tres principales. 

El primero es la Apertura o Transparencia, para los Rebels es importante la conexión entre las personas: la inteligencia colectiva es más fuerte para que las cosas sucedan.

El segundo principio es la Excelencia. Para ellos es vital porque son un híbrido entre consultoría y agencia, por lo que el trato al cliente es la clave de su éxito. Para ello, dejan a los Rebels que se lleven la responsabilidad de su proyecto. Ellos son responsables de su tiempo y de su trabajo. Esto hace que tengan niveles de exigencia mucho más altos a cambio de que no haya control. 

El tercer principio es el amor, tanto darlo como recibirlo. Para ellos la persona es persona, esté trabajando o esté en su casa. Esta idea casa muy bien con una de las característica de las Teal: la plenitud, el ser nosotros mismos en el trabajo. Un ejemplo de aplicación de este principio fue una vez que tuvieron una asamble interna para promover que la cocina estuviera más limpia al salir del trabajo, para ellos era una manifestación de amor hacia sus compañeros. 

Estructura de la Organización

Hay dos palabras que están prohibidas dentro de GoodRebels: Jefe (Y parece que Manager también) y Empleado. De manera interna son Rebels y para los clientes son coworkers o colaboradores. 

Su estructura es circular, más parecida al modelo de Organizaciones para la Complejidad de Niels Pflaeging que al de  una sociocracia. En el centro estarían los Rangers, que son los hermanos Polo. Alrededor de estos estarían los Directores. Rangers y Directores se agrupan en lo que llaman la Alianza y cuya misión es velar por el bien de la organización: cultura y abrir nuevos clientes entre otras funciones. 

Disponen de lo que llaman Hubs de apoyo cuyo nombre es Rebels Ships, en ellos encontramos: People, Money For My Children (Financiero) entre otros. Estos Hubs son de apoyo, no tienen capacidad de toma de decisiones sobre los equipos. 

Los equipos se organizan por Squads, pero no siguen el modelo propuesto por Spotify. Al igual que cualquier otra Teal, no disponen de etiquetas. Entienden que puedes jugar un papel en un equipo y en otro uno diferente. Esto les da mucha agilidad para componer y descomponer equipos y para cambios entre equipos. Además, disponen de una red muy grande de freelance que colaboran con ellos en todos los países donde están presentes.

No disponen de un organigrama tradicional, pero a veces los clientes se lo solicitan. Según ellos, cada vez que ocurre, tienen que inventarse uno nuevo porque entienden que trabajan de manera orgánica y no estática. 

“Once a Rebel, always a Rebel”

Cuando oí hablar de GoodRebles fue a través de una compañera que trabaja conmigo en Walmeric y que acababa de salir de allí. Ella me contó varias características que nos hicieron pensar que había una organización Teal de la que aprender. Una curiosidad que nos llamó la atención es que, a los ex-rebels intentan que sigan conectados con ellos. Para eso, tienen red llamada Brain que utilizan internamente para compartir información. No es una intranet, ya que querían que fuera bidireccional y participativa (esto lo podemos ver en otras organizaciones Teal como Buurtzorg). Cuando un Rebel se va de la compañía, sigue teniendo acceso a Brain indefinidamente. Se limitan los permisos relacionados con los clientes que puede ser sensible, pero siguen teniendo acceso a todo lo demás. De hecho, tienen datos de que los ex-rebels siguen participando activamente, aunque quizás consumen más que aportan. 

En casi todas las compañías en las que he podido participar el trato al ex-empleado es nulo. Se fomenta mucho el lema “o con nosotros o contra nosotros”. Ver el mundo como una tarta que hay que repartir y si no quieres estar aquí entonces no te queremos. La idea de GoodRebels es mantener ese contacto con el Rebel porque once a rebel, always a rebel. 

Trato con clientes y modelo de trabajo

Curiosamente, utilizan slack como herramienta principal de comunicación con los clientes. Esto es muy flexible para trabajar con un cliente, pero corremos el riesgos de comunicarnos a altas horas de la noche. Una vez más, es responsabilidad del Rebel el gestionar su tiempo con el cliente. Lo curioso es que, desde Cultura promueven que todos los canales sean públicos, cuando se genera uno privado tratan de hablar con los dueños para que lo abran: “salvo que estéis insultando a alguien, intentad que todo sea transparente”. Es parte de sus principios como hemos visto antes. 

Disponen de diferentes herramientas para imputaciones de cara a estudiar la rentabilidad de los proyectos, pero cada equipo organiza su día a día como considera. Las personas que son responsables de un proyecto tienen unas plantillas de rentabilidad y se encargan de negociar con el cliente. Al ser un trabajo creativo, intentan vender “bolsas de horas para creatividades”, pero a veces tienen que estimar y usar precio cerrado. Este punto quizás se algo a poder mejorar en el futuro, pero es lo que toca por el contexto en el que trabajan. 

Ritos

Una de las partes más curiosas de Good Rebels son sus ritos internos, que van evolucionando, mejorando, despareciendo y creando nuevos a medida que los van necesitando. No nos dijeron nunca los conceptos inspección y adaptación, pero seguían esa filosofía de funcionamiento. 

El ritmo más famoso son los RebelFridays, donde invitan a un ponente externo a que se tome un café con ellos y les dé una charla sobre un tema. Desde Paco León hasta investigadores o un mago. Tratan de que ideas ajena a su negocio les den inspiración y les hagan pensar fuera de la caja. 

Otro rito muy curioso es el “random coffee”, donde el propio slack te empareja aleatoriamente con otro Rebel cada lunes con el que tienes que tomarte un café (físico o virtual). Así fomentan el número de conexiones, algo vital en empresas autoorganizadas. 

El tercer miércoles de cada mes hacen un rito en el que exponen las cuentas de la organización: clientes ganados, perdidos, información financiera. Se habla de diferentes iniciativas que están haciendo los equipos y se aprovecha para tener un espacio de reconocimiento entre compañeros. Por la tarde hacen las RebelCañas gestionado por el “comité de cañas” de la empresa. 

Otro rito es el llamado Focus. Las personas que se han detectado con poder de influencia en la organización se juntan con los Rangers una vez al mes para tratar todos los problemas que están encima de la mesa. Siempre hay una persona responsable de tomar acta que se cuelga para que todos puedan ver lo que ha ocurrido en el evento. Actualmente, cualquier persona puede proponer un tema para mejorar y si sale elegido acude a la comida para exponerlo y trabajarlo con el resto de personas. 

Cada 15 días tienen otro rito online donde dos personas cuentan que se está haciendo en sus proyectos. Este evento se graba y se cuelga para que cualquiera pueda verlo. 

Tienen una obsesión porque se generen conversaciones relevantes. Cuando esto pasa, lanzan el Zoom, un evento en el que compartir algo que puede ser interesante para todos los Rebels. 

También disponen de ritos locales, por ejemplo, en la sede de Inglaterra los viernes hacen algún tipo de networking, por ejemplo este viernes tenían un scape room. 

Otra curiosidad de los ritos, es que, de cara a que las personas lo interioricen, utilizan mucho el Story Telling como herramienta de comunicación. El poder explicar un rito metido en una historia que lo vive hace que lo recordemos mejor y la cultura se mantenga. 

Transparencia total

Si queremos que las personas tomen decisiones, tienen que tener la misma información que tiene un CEO en cualquier organización. Esto es una máxima en una organización Teal, y en GoodRebels lo demuestran. Cualquier reunión tiene acta y se publica para todo el mundo, hasta los consejos de dirección. Los salarios son transparentes, lo que ha demostrado ciertas diferencias entre sedes en las que están trabajando para corregir. De hecho nos dijeron la siguiente frase: “si quisíeramos dejar de transparentarlo, se nos echarían al cuello”. 

Disponen de vacaciones libres, tu decides cuantas te coges. Ante la pregunta ¿Cómo controlas entonces el absentismo? Ellos responden “no lo controlamos”. Cuando alguien se quiere coger vacaciones se coordina con su equipo, y lo pone en google calendar por el control al que obliga la ley, pero nadie lo revisa. 

Comunicar esto fue difícil, no querían que lo vieran como una trampa. Desde cultura se potencia que las personas descansen, que se cojan vacaciones que necesitan. De media las personas se cogían unos 27-28 días. Por ejemplo, si un Reble ha estado grabando un anuncio durante 12 horas un sábado porque se necesitaba cierta luminosidad, se le pide que no venga que descanse. Ser responsable de tu trabajo y de tu descanso. 

Lo que más les costó transparente fueron las evaluaciones de desempeño. Al parecer, el que todo el mundo pudiera ver la evaluación de sus compañeros fue difícil. Actualmente hacen algo parecido al 360º, que, sumado a un rito en el que se votan entre ellos quien ha hecho mejor trabajo, se calcula que % del dinero de subida te corresponde. Dado que detrás de ello hay una fórmula que es imperfecta, han creado equipos de trabajo voluntarios para refinarlo. 

Al igual que en la empresa Semco, disponen de subidas solidarias, donde los que más ganan tienen una penalización en la subida para que los que menos ganan tengan una subida mejor y eso ayude a reducir la rotación. 

El % de rotación es más bajo de la media, pero es alto dado que en su contexto es bastante alto. Al parecer, la personas se vuelvan mucho por enseñar a los nuevos Rebels en que aprendan. Las personas que apuestan por GoodRebels salen con muchísimo nivel. 

¿Es GoodRebel una organización Teal?

Aventurarme a responder a esto es muy difícil. Recordemos que ser Teal significa que la mayoría de las personas de la empresa trabajan desde ese punto de consciencia. Las Organizaciones Teal disponen de alguno de estos elementos: Autoorganización, Propósito Evolutivo y Plenitud. 

En mi opinión, disponen de un grado muy elevado de Autoorganización y de Plenitud. En cuanto al propósito, es verdad que ese tema no lo tratamos. Desde luego, es de las organizaciones más cercanas a lo que una Teal Organización puede ser. Esperemos que cada día se atrevan a hacer cosas más diferentes. 

El reto que tenían sobre la mesa era llegar a que cada Rebel se pusiera su propio salario, estaban empezando a probarlo. Pocas organizaciones Teal han sido capaces de dar ese salto.

Transformación Cultural a través del Teal Thinking

Muchos de los que hemos trabajado en modo Agile, bien sea como Scrum Master, Agile Coaches, Product Owners o desarrolladores en equipos Scrum o Kanban, sabemos que estamos teniendo muchos problemas para poder hacerlo en las organizaciones. Es difícil tener equipos multidisciplinares con todas las habilidades que necesitamos cuando estamos organizados en departamentos estancos, Nos cuesta colaborar cuando nuestras empresas nos ponen objetivos individuales y nos miden de esa manera. Además, es difícil autoorganizarse cuando hay jerarquías y es difícil tomar decisiones cuando hasta el Jira viene impuesto por la organización. ¿Agile no iba a cambiar el mundo?

Podemos pensar que el ordenador ha cambiado el mundo, nos ha dado opciones increíbles, y cuando lo hemos metido en un formato pequeño en un dispositivo llamado “móvil” ¡hemos transformado el planeta! Sin embargo, si le hubiéramos dado un portátil a una persona de la Edad Media, seguramente lo habría usado como posavasos. Si hubiéramos intentado explicarle las opciones que permite, no nos habría creído, es más, puede que hubiéramos acabado quemados en la hoguera.

El problema con Scrum y el Agilismo es que proponen una manera diferente de hacer las cosas. Seguramente, más cercana al mundo startup, donde cala más fácilmente, que en las grandes corporaciones donde, a pesar de tener muchos recursos, no son capaces de usarlos de manera eficiente, para lograr generar software que resuelva las necesidades de sus customers de manera rápida. Las grandes corporaciones tratan de lanzar grandes y costosos productos cada mucho tiempo, lo que les permite adaptarse peor al mercado.

¿Y si estamos introduciendo Scrum en personas que no han sido entrenadas para ello? No hablamos de formarlos a nivel de conocimientos, eso lo hacen muchos. Podemos ver este artículo que trata sobre si las organizaciones están preparadas para ser ágiles, o este otro sobre lo difícil que es ser autoorganizado y multifuncional. En estos artículos, se trata de cómo entrenarlos en la cultura de la toma de decisiones, la libertad, y la responsabilidad logrando que nuestro trabajo aporte valor.  

Para conseguir eso, las organizaciones necesitan afrontar un cambio profundo, orientado fundamentalmente a la cultura y a la manera en la que las personas se comportan. La cultura marca nuestra manera de ser, porque en cada organización hay: comportamientos esperados, comportamientos deseables, comportamientos inaceptables, y comportamientos previstos. Lo curioso es que, en las organizaciones, se exige cada vez más que las personas sean responsables y estén comprometidas, y eso no aparecerá imponiendo Agile o Scrum. Las personas se comprometen con aquello que deciden, con aquello en lo que creen.

Frederic Laloux estudió diferentes organizaciones que asociaba con los niveles de la conciencia humana. En un resumen muy rápido, tenemos: las organizaciones Rojas (impulsivas), Ambar (conformistas), Naranja (Logro), Verde (Pluralista) y Teal.

Teal es un color (en español sería cerceta), entre verde-azul, que representa a organizaciones donde la toma de decisiones es individual, pero con arreglo a lo colectivo. El lema es: “no repartimos el poder, hacemos que todas las personas se sientan poderosas”. Fomentan que una persona pueda tomar una decisión (incluso económica), siempre que pregunte a personas que tengan conocimiento en la materia y a todas aquellas personas que se vean afectadas por dicha decisión. Esta manera de pensar requiere de un cambio mental bestial en las organizaciones, es lo que llamamos el Teal Thinking.

Las organizaciones Teal tienen la capacidad de adaptarse constantemente, eso les permite superar a su competencia gracias a que superan los retos más rápidamente. Por eso, en este tipo de organizaciones Scrum o Kanban se incorporan sin problemas, podemos saltarnos los “impedimentos organizativos” si pensamos que así damos un mejor servicio a nuestros customers. Esto es así porque las personas que incorporan este pensamiento tomarán acciones para eliminar esos impedimentos rápidamente. En definitiva, podemos ser mejores, hacer las cosas bien y dar un mejor servicio pero necesitamos cambiar nuestra cultura, no nuestros métodos de trabajo.

El Teal Thinking irá apareciendo poco a poco, es un cambio de conciencia, lo que supone que a las personas del estado anterior les costará mucho entenderlo. Exactamente lo mismo que le ocurre al medieval con el portátil, es difícil que lo entienda. Por eso, esto no solo requiere de un cambio de reglas o de la introducción de Scrum, esto va de entrenar, de crear un entorno seguro donde experimentar y donde dejar que el talento de las personas florezca para que la organización sea mejor. ¿Acaso crees que las personas que trabajan en un sitio donde pueden tomar decisiones no se levantarán con ganas de luchar por su empresa?
Por eso, en NeuronForest queremos ayudar a las personas, equipos y organizaciones a ser mejores, y así, cambiar el mundo. ¿Hablamos?