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¿Cuánto debe durar mi sprint en Scrum?

Cuando empezamos a aplicar Scrum, una de las primeras preguntas que debemos hacernos es “¿Cuánto queremos que dure el sprint?”. La respuesta es muy sencilla: depende.

Los sprints son las iteraciones para poder conseguir incrementos de nuestro producto. Su duración debe ser de 30 días o menos. Normalmente su duración se determina en semanas (mínimo 1 semana, y máximo 4 semanas).

Perfecto, y ahora que conocemos la teoría… ¿cuánto debe durar mi sprint? Pues depende.

A continuación os expongo mi opinión sobre elegir sprints de distintas duraciones:

Sprints de 1-2 semanasSprints de 3-4 semanas
Madurez del productoMejor para productos recién empezados. Permitirá tener un mayor control frente a cambios de rumbo del mismo.Esta duración de sprint se podrá utilizar en productos más maduros, y que ya pueden marcar su rumbo en franjas de tiempo más avanzadas.
Madurez del Scrum TeamIdeal para Equipos “noveles” (ya sea trabajando juntos, trabajando en el Producto o trabajando con Scrum).Perfecto para equipos con un nivel de madurez mayor: conocen perfectamente cómo trabajan juntos, conocen el producto y tienen un gran bagaje trabajando con Scrum.
Incremento a final de sprintAl tratarse de sprints más cortos, las tareas a desarrollar tendrán que estar más desgranadas, y no siempre se conseguirá un incremento disponible para desplegar en Producción al finalizar el sprintLos incrementos pueden ser mayores, y por tanto la frecuencia con la que impactemos a nuestros clientes es menor (en ciertos casos, el que cambie menos el producto es mejor).
Frecuencia de reajuste del productoSe podrá realizar un reajuste de una forma mucho más rápida, en función del negocio, estudio del mercado…El reajuste del producto tardará más en producirse dada la duración del sprint. No obstante, esa misma duración permitirá realizar estudios de impacto más desarrollados
PlanificaciónPara equipos con poca experiencia realizando planificaciones, el hecho de intentar anticipar lo que podrán hacer en los próximos 5 días tiene un % de acierto mucho mayorAl tratarse de equipo más experimentados, podrán acertar y acercarse más a una planificación más a largo plazo.
Desviaciones / retrasosAl tratarse de periodos de tiempo más cortos, es más fácil que nos demos cuenta antes si hay desviaciones.Es probable que el sprint esté ya muy avanzado cuando se detecte un bloqueo. Por ello, es muy importante una labor previa para poder analizar los posibles riesgos en el sprint y así poder adelantarnos a ellos.
Feedback del equipoEn los sprints de poca duración, por ejemplo de una semana, el feedback recibido por el equipo es casi inmediato, de tal forma que la curva de aprendizaje aumenta muy rápido en las primeras iteracionesEstos sprints de mayor duración se deben emplear en equipos más experimentados, y el feedback se recibirá en períodos más grandes. No obstante, el crecimiento es más lineal y progresivo.

Como veréis, no hay una respuesta para cuánto debe durar el sprint en vuestros equipos. De hecho, uniformizar la duración de los sprints en todos los equipos de una Compañía puede ser un error garrafal, ya que esa duración nos las tiene que dar cada Producto y cada Equipo.

¿Cuál es nuestro consejo? Seguid los consejos que os hemos indicado más arriba, probad unos sprints con esa duración… y preguntaros si esa es la duración que más se ajusta a vuestras necesidades.

Y tú, ¿por qué haces lo que haces?

Cuando entres a tu trabajo, hazte esta pregunta ¿Por qué hago lo que hago? La importancia de que nuestro trabajo esté alineado con nuestra organización es lo que cambia nuestras emociones. Si estamos alineados compartimos el propósito de nuestra compañía, estaremos motivados porque, además, nos gusta lo que hacemos.

Lo curioso es que, muchas veces, no sabemos cuál es el propósito de nuestra organización, y esto nos genera duda sobre nuestro papel en la misma ¿Qué se espera de mí? El problema es que para la mayoría de estas organizaciones su misión es el dinero, en formato absoluto o bien a través del crecimiento.

Una vez un amigo me dijo ¿A qué se dedica el presidente de CocaCola? ¿Cuál es el reto? Ya te conoce todo el mundo, estás en todos los países, eres rentable… ¿Cuál es el propósito aquí? Si tu misión solo es conseguir vender más, aumentar ingresos o mejorar el valor de la compañía en bolsa, es respetable, pero es difícil encontrar personas que acudan por que se sientan identificados por un propósito así.

Hazte esta pregunta: «¿Por qué hago lo que hago?»

Frederic Laloux hablaba de dividir las organizaciones por colores. Las organizaciones Teal (esmeralda) son las que según él estaban revolucionando el mundo; estas organizaciones tienen tres factores clave: autonomía, autenticidad y propósito. Las ONG que conocemos suelen tener el tercero, un gran propósito. Y pensadlo, Médicos sin Fronteras o Save the Children necesitan el dinero, cuanto más dinero mejor, pero el dinero solo es el combustible para conseguir su propósito. Esa relación hace que las personas que colaboran ayudan casi sin cobrar y a veces jugándose la vida.

El propósito que mueve una organización es muy importante, sin embargo, o no está bien trabajado o es el dinero por lo que no queremos que se sepa. De una manera o de otra es propósito no cala en las personas que nos acompañan en nuestro viaje. “Nuestro propósito es crecer un 30%”. ¿Qué persona ha estudiado informática (leer libros, acudir a eventos, estudiar mucho…) para acabar en una organización cuya misión es crecer un 30%? Al final si el propósito es el dinero, las personas que te acompañarán serán personas cuyo fin solo es el dinero y se irán en cuanto les pague más otra empresa.

Estas últimas semanas he podido ver muchas organizaciones diferentes relacionadas con Agile. Las empresas que menos pagaban eran las que no tenían un propósito ligado ni al dinero ni al crecimiento y curiosamente donde los compañeros desprendían más felicidad. La gente se sentía alineada con lo que su empresa defendía, que en muchos casos era hacer las cosas bien, causar un impacto, llegar a una organización (cliente) y hacerles pensar. Todo esto les llena y hace que corra felicidad por los pasillos. En otras organizaciones lo que corre son las prisas, los nervios, hay que vender como sea y no hay que parar porque sino no crecemos y el comité de dirección se cabrea.

Una vez que le propósito cala y es algo que nos hace superarnos, ser trascendentes es el siguiente paso. ¿Cómo tratamos de acercarnos a ese propósito? Aquí viene el segundo motivo la autoorganización. Si las personas están alineadas no necesitarán de managers que les recuerden compromisos constantemente, ellos saben lo que tienen que hacer y sobretodo por qué lo hacen.

Un ejemplo puede ser este blog, lo creamos con un propósito “enseñar Scrum y Agile a todo el que nos quiera leer”. A partir de ahí, nos organizamos para escribir, revisar temas, componer artículos, corregirnos y publicar. Nadie nos paga y lo hacemos porque nos gusta, porque nos sentimos identificados con el propósito.

En una empresa es igual, si no puedes confiar en las personas que has contratado para que te ayuden en tu propósito sin tener que controlarlas es que no has contratado a las personas adecuadas.

En Scrum funciona igual, el Product Owner debe hacerle ver al resto del equipo el propósito de lo que van a construir. Lo llamamos la Visión del Producto y es algo que muy pocos equipos tienen trabajado. A veces la visión es tan pobre como un “queremos una nueva web para navidad”, una vez más, ningún desarrollador estudió programación para hacer “webs antes de navidad”. Una buena visión debe de estar alineada con la organización y, además, debe explicar cómo ayudamos al mundo a medida que el producto se vaya entregando. Por que no es lo mismo desarrollar que cambiar el mundo, pensar que nuestro trabajo tiene sentido, que detrás de cada “punto y coma” hay un trabajo que ayudará a una persona a hacer mejor una tarea que antes no podía.

Cuando un equipo tiene su visión y se les deja autoorganizarse entonces es cuando empieza a fluir la magia, y puedo decir, que lo he visto y es alucinante. Así que haz este ejercicio si te sirve:

Reúne al equipo en el que trabajas y poneros a definir la visión. No esperéis más, no es perder el tiempo. Si tenemos claro para qué hacemos lo que hacemos podremos tomar decisiones más rápido o gestionar mejor las expectativas con los interesados. La visión nos da luz contra la incertidumbre y por eso es clave.

Por otro lado, si necesitas saber si tu empresa es el sitio donde tienes que estar, haz estas dos preguntas: ¿Por qué hago lo que hago? y ¿Por qué mi organización hace lo que hace? Si llegas a una conclusión compatible, ¡ese es tu sitio!