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10Pines, la empresa donde los empleados deciden que trabajos hacer

Cómo sabéis, en NeuronForest fomentamos la autoorganización empresarial para ayudar a las empresas a ser más digitales y humanas. En este camino, buscamos empresas que hayan llevado  la autoorganización a niveles muy altos, y esta vez hemos descubierto la empresa argentina 10Pines

10Pines es una consultora de tecnología que realiza desarrollo software para terceros. En libros como Reinventar las Organizaciones de Frederic Laloux, no aparecen apenas menciones a organizaciones dedicadas al software, por lo que nos parece un caso de estudio muy interesante. Estuvimos hablando con uno de sus fundadores, Jorge Silva, que por supuesto sigue desarrollando software como uno más. ¡Repasamos alguna de sus características! 

Historia

10Pines nació hace poco más de diez años por cuatro socios. Se dedican al desarrollo ágil de software para terceros. Tienen clientes en Argentina y Estados Unidos principalmente. El 60% de su facturación proviene de fuera de Argentina. Han desarrollado soluciones para empresas como Starbucks, Claro o Turner. En general, tratan con clientes grandes y startups consolidadas. 

El motivo por el que 10Pines existe en el mundo es que, los fundadores aprendieron de empresas con mentalidad tradicional y decidieron crear algo diferente. “Vamos a hacer bien todo lo que criticamos” Por ejemplo, habían aprendido de empresas donde un comercial vendía un proyecto y había que hacerlo de cualquier manera, lo que les desmotivaba si no les gustaba la tecnología o lo que tenían que hacer. Además, tuvieron mucho contacto con el inicio del agilismo dentro de Argentina. De hecho, dos de los socios participaron en la creación del evento Agiles Argentina, hoy en día es una referencia a nivel Latinoamericano y mundial. 

Gracias a sus contactos con el desarrollo ágil de software, pensaron en llevar los valores a la gestión de la empresa, pasar de una agilidad en proyectos a una agilidad en un contexto empresarial. En las empresas de las que provenían, a pesar de que se hablaba de personas sobre procesos, en la propia gestión de la organización se habla más de los procesos. Por ello, una de las primeras reglas es que, no tienen staffing, cada persona debe usar parte de su tiempo a las labores de la empresa. De esta manera, los pinos y pinas consiguen un mejor entendimiento de cómo funciona una empresa. 

Transparencia y Organización

Una de las primeras medidas fue la de utilizar la transparencia “agresiva”, (así la llama Jorge). De esta manera, aparecieron diferentes prácticas en la empresa necesarias para poder fomentarla. Cada semana tienen un rito en el que cada persona explica cosas que ha hecho en la empresa. Además, hay una weekly donde los diferentes equipos explican el avance y sirve de comunicación entre equipos. Al haber transparencia de números, todo el mundo. sabe el estado de los equipos, sus gastos y su margen de beneficios. Para conseguir que la gente se involucre, las hacen partícipes de todas las decisiones de la empresa. De esta manera consiguen una organización horizontal y autoorganizada. 

Para poder organizarse han dispuesto tres “niveles” o “círculos de trabajo”. 

  • El primero de ellos es el “all” donde están todos los pinos y las pinas.
  • El segundo nivel es el de “roots” (raíces) donde están todas las personas que pasan un periodo de 3-6 meses dentro de 10Pines. Este nivel es donde ocurre la verdadera “mágia” de la auoorganización empresarial ya que es el órgano decisor y operativo de 10Pines. En este tiempo quieren evaluar a las nuevas incorporaciones por su nivel técnico, y es por eso que en esos meses les piden que se centren en el desarrollo y en la excelencia técnica. Para ello, crean un programa de acompañamiento para mejorar la adaptación de las personas. 
  • Por último, el nivel de socios. Ellos tienen que sortear algunos resquicios legales para poder dar más libertad a los empleados, ya que la legislación protege a los empleados buscando evitar abusos, pero también limita la capacidad de una empresa de ser autoorganizada. Por ejemplo, la ley impide que se pueda pagar un sueldo menor de mes a mes, y en 10Pines tu decides cuánto quieres trabajar, por lo que es complicado superar este tipo de barreras. Este órgano no toma decisiones más allá de la propiedad legal de la sociedad. 

Por tanto, cómo ya te habrás imaginado, en 10Pines no existen CEOs ni nada parecido a un C-Level que puedes encontrar en cualquier otra empresa. 

La tres claves de la autoorganización

Uno de los eventos internos más importantes ocurre mensualmente en el nivel roots. En este evento, se analizan los números de la empresa y se explican para que las personas puedan tomar decisiones. Participan entre 60-75 personas. Cosas que les han pasado, un mes bajaron el margen y al analizarlo vieron que había sido por la mudanza, “perfecto, la próxima vez que nos mudemos sabemos que un 5% de margen puede caer”. Para conseguir que la autoorganización funcione, Silva nos dijo las tres claves que utilizan en 10Pines: transparencia, capacitación y reparto de beneficios. 

Respecto a la transparencia, ya hemos comentado que aplican el concepto de transparencia agresiva, pero eso no es suficiente para ser autoorganizados, necesitan que las personas entiendan los números. Hacen diferentes ejercicios de capacitación para que las personas entiendan si deben coger un proyecto o deben rechazarlo. El evento mensual sirve como ejemplo para que los nuevos pinos y pinas aprendan cómo funciona una empresa. Por último, necesitan que una parte importante de las ganancias se reparta entre todos. Si todos participamos de las decisiones, todos debemos participar de las ganancias. 

Repartimos responsabilidad y beneficios

Cuando se habla de empresas autoorganizadas, hay críticas porque muchos CEOs no entienden que sus empleados vayan a ser responsables al no compartir la propiedad. Las empresas autoorganizadas comparten las ganancias, de manera que todos sientan el resultado de su trabajo les beneficia. En la mayoría de empresas de este estilo, el % de beneficios que se reparte suele estar en torno al 20%, sin embargo, en 10Pines es un 50%. 

En sus orígenes, el 50% se repartía entre compañeros y el 50% para reinventir en la empresa. Actualmente, el segundo 50% se divide para reinvertir y para los socios en dividendos. 

De alguna manera, una persona puede llevarse gracias a estos beneficios entre 3 y 6 veces su sueldo. Disponen de una fórmula en la que tienen en cuenta diferentes factores: equidad, horas trabajadas, seniority y antigüedad en la empresa. 

¿Cómo se trabaja en 10Pines?

El control de pares es lo que evita que una persona no trabaje lo suficiente o trate de engañar en la organización. En 10Pines los pinos y pinas deciden cuántas horas quiere trabajar. Los compañeros se basan en la confianza mutua. La presión por pares les ayuda a contagiarse de buenos hábitos y prácticas. Si una persona dice que ha currado mucho y no es cierto, se sabrá muy rápidamente en el equipo. Para poder funcionar correctamente, las personas cuentan con un coach que les apoya y acompaña sobre este tipo de funcionamiento y procesos internos. ¡Hay que entrenar la autoorganización!

Los pinos y pinas dedican un 80% a su proyecto, y un 20% a dar soporte a la empresa. Todo el mundo produce. Al no disponer de departamentos dedicados, cuando alguien propone un tema se debate y hay voluntarios que se usen a resolverlo o a actuar. Por ejemplo, si se quiere lanzar una campaña de marketing, alguien lo propone y las personas interesadas se suman. 

Todos trabajan en la misma oficina, nadie está en oficina de cliente. Tienen libertad de ubicación y de teletrabajo, aunque fomentan que los viernes vayan todos porque es el día más social. 

¿Cómo se hacen proyectos en 10Pines?

Una de las características que más nos ha llamado la atención es la manera de realizar un proyecto / producto con un cliente. Cuando un cliente les pide algo, ellos debaten internamente si alguien lo quiere hacer. La persona que se ofrece voluntaria, se hace responsable de buscar el equipo necesario para ejecutarlo. Si no se encuentra equipo, no se lleva a cabo. Los pinos y pinas deciden en qué proyectos quieren trabajar teniendo en cuenta lo que le viene bien a la compañía y a ellos. La reflexión que nos hacía Silva es tajante: “Si cogemos un proyecto que nadie quiere hacer, quemaremos a esa persona y la perderemos, no nos interesa, hay muchas oportunidades de trabajo como para coger aquellas en las que no queremos trabajar”. 

Esta medida hace que el ambiente en la empresa sea muy diferente, las personas hacen lo que les mola y lo que eligen. 

Esta medida tiene sentido porque los fundadores nunca quisieron hacerse millonarios, solo vivir bien. Hacer cosas que no les motiva rompería este propósito. Todo esto les lleva a unos niveles de rotación del 3%, mientras que la media en Argentina está en el 30%. 

¿Cómo se contrata en una empresa autoorganizada como 10Pines?

Para poder funcionar de esta manera, el proceso de contratación es vital. Realizan varias entrevistas, entre ellas, una primera toma de contacto, una prueba técnica, un día de debate sobre el resultado de la prueba con el candidato y tres pinos o pinas. La entrevista final es con todas las personas y el objetivo es que el candidato conozca a sus nuevos compañeros y decida si quiere trabajar con ellos. Silva nos contaba que en su pasado, le obligaban a trabajar con personas con las que nunca haría un proyecto, pero era lo que había.

Sí queréis profundizar más, os dejo este artículo de su blog: https://blog.10pines.com/2017/02/20/our-recruiting-process/ 

Conclusiones

Se nos quedaron muchas preguntas más por hacer a Jorge Silva, pero desde luego estamos ante algo muy diferente que merece la pena explorar. En próximas semanas organizaremos un webinar con ellos y otras empresas autoorganizadas. 

Para nosotros, 10Pines es pionero en un modelo de empresa que busca una motivación intrínseca sobre otro tipo de motivaciones basadas en el dinero. Vemos el sector IT desesperado por la búsqueda de profesionales, y este tipo de empresas demuestran que es posible ser feliz trabajando.

admin

La autoorganización tenía un precio… ¿Lo estamos pagando?

Desde NeuronForest llevamos meses hablando de autoorganización y de empresas que se autoorganizan. Creemos que las empresas que aumentan sus niveles de autoorganización, consiguen ser más competitivas en el mundo digital. Scrum, Kanban o XP, son métodos y frameworks que aparecen hace muchos años y que se agrupan en el Desarollo Ágil de Software. Todos ellos hablan de autoorganización como elemento clave, de inteligencia colectiva en la toma de decisiones y de dejar a los equipos libertad para superar los retos que se presenten. 

La autoorganización a nivel de equipo es difícil de tenerla en las empresas. Cuando trabajamos bajo la mentalidad tradicional le decimos a los equipos que se autoorganicen para alcanzar un hito que otra persona se comprometió por ellos, ¿eso dará buenos resultados? 

Cuando entendemos que la autoorganización es un método para conseguir objetivos, es que creemos que así es, de hecho, defendemos la autoorganización que vaya más allá del propio ámbito del equipo: horarios, días de vacaciones, salarios o lugar de trabajo. Estamos hablando de dotar a los equipos de altas dosis de libertad en su puesto de trabajo, ¿nos atrevemos a hacerlo? 

Independientemente de que lo apliquemos a nivel de equipo o a toda la empresa, la autoorganización tiene un precio que muchas empresas no están sabiendo gestionar: la responsabilidad y la transparencia. 

La salud de una organización o de un equipo dependen de tres variables que deben estar equilibradas, es lo que conocemos como el triángulo de la auto organización

El triángulo de la autoorganización nos enseña que tiene que existir un equilibrio entre la libertad de la que gozamos, la responsabilidad que debemos demostrar y la transparencia. Os ponemos algunos ejemplos para ilustrarlo: 

  • Si le pedimos a los equipos Responsabilidad, pero no les dejamos decidir ni les damos transparencia, puede ocurrir la siguiente situación. Un comercial vende un proyecto para una fecha cerrada, y nos dice que tiene que estar sí o sí. El equipo no entiende nada, se siente obligado, y desde luego no se siente responsable. Esta situación se da mucho cuando nuestro jefe nos transmite una información y pensamos “mi jefe es tonto”, porque nos falta información para entender dicha decisión. A esto le sumamos la motivación, cuando te imponen fechas y no te lo explican, suele acabar en desmotivación, mientras que los equipos que toman acción suelen tener un gran nivel de motivación. 
  • Cuando tenemos altas dosis de libertad, podemos decidir nuestras vacaciones y horarios pero no tenemos responsabilidad ni transparencia se da una situaciones “divertidas”. Empresas que dejan libertad horaria, y los empleados se aprovechan muchísimo, porque nadie se entera (no hay transparencia) y nadie les ha explicado que la responsabilidad de tu horario no puede impactar en los clientes. 
  • Si hacemos transparentes toda la información de la compañía, como salarios o vacaciones, podemos incurrir en un problema de ver situaciones injustas y no poder tomar responsabilidad para poder abordarlas. 

¿Cómo podemos entonces ser autoorganizados y equilibrar nuestro triángulo? Pues dando pasos en las tres direcciones, por ejemplo, transparentando mucha información, dejando a los equipos tomar decisiones y explicarles que los resultados (buenos o malos) serán responsabilidad de ellos, deberían ver al cliente y demostrarle su trabajo, además de que serán conscientes de lo que la empresa gana con el proyecto. Una técnica adicional de muchas empresas que apuestan por estos modelos, es repartir una parte de los beneficios (normalmente un 20%) entre todos los empleados. De esta manera, ganamos motivación en base a “si lo hacemos todos bien, ganamos todos, no vamos a permitir malos comportamientos”. 

Por último, ser autoorganizado requiere de tiempo, entrenamiento y paciencia. Debes de entrenar a los equipos, enseñarles, y darles espacio para que tomen decisiones. ¿Te atreves con la autoorganización en tu empresa?

admin

Good Rebels: la empresa autoorganizada que existe en España

Desde NeuronForest queremos ayudar a las Organizaciones a ser más digitales, autónomas, y humanas. Una de las labores que hemos empezado a desarollar es visitar empresas con culturas diferentes a las que ya conocemos (desde empresas, ONGs, etc). Estas organizaciones son las que podemos conocer como organizaciones Teal, dentro de la definición de Frederic Laloux. Estas tienen una apuesta clara por las personas, dejándoles tomar decisiones, lo que supone un ejercicio de libertad, y sobretodo, de muchísima responsabilidad. 

Hemos podido visitar estos días a GoodRebels, una Organización dedicada al Marketing Digital, ayudan a sus clientes a vender más o a alcanzar sus objetivos. Recordemos que es una organización con ánimo de lucro con más de 100 empleados, y que actualmente tienen sede en España, México e Inglaterra, aunque operan en muchos más países. Os contamos algunas características de su Cultura “Human Centric”. 

Antes de contar nada, es importante entender que detrás de cada “idea chula”, hay una práctica detrás que demuestra que creen en ello. En organizaciones tradicionales hay mucho marketing alrededor de los valores, pero no hay nada que te permita verlos en acción realmente. 

La Cultura como estrategia número 1

GoodRebels nació en el año 1997 como «Territorio Creativo» . Lo fundaron dos hermanos Juan Luis y Fernando Polo y lo hicieron como una empresa familiar. Durante muchos años estuvieron creciendo y en un momento dado Fernando puso muchísima fuerza en toda la parte cultural. Entendiendo que ellos querían que fuera una organización muy basada en las personas, y que éstas asumieran la responsabilidad de su trabajo. Decidieron que la cultura era una prioridad estratégica, y como veremos tienen varias acciones orientadas a ello. En cuanto a personas, disponen de dos que están a tiempo completo ayudando a que la cultura cale entre todos los Rebels (que es cómo se llaman entre ellos).

El nombre apareció cuando tuvieron su expansión al mundo anglosajón, vieron que Territorio Creativo era difícil de pronunciar para los angloparlantes. Ellos se consideran rebeldes, a contracorriente y siempre siendo disruptivos, pero de los buenos. 

Para que las personas sean compatibles con esta cultura tienen una frase para definir su proceso de selección: “contratamos lento, despedimos rápido”. El objetivo es garantizar que las personas que se incorporan cumplen su máxima premisa para ser un Rebel: “Ser buena persona y una persona buena”. Por eso, tratan de que el proceso sea lento, y que si alguien no encaja salga rápido. Han tenido casos de personas muy buenas en su área de conocimiento que necesitaban supervisión para poder trabajar, por lo que no era el tipo de persona que buscaban. 

Una de las frases que más me llamó la atención es que la persona de cultura que nos atendió hablara de “motivación intrínseca”. En muchas organizaciones apenas conocen la diferencia entre intrínseca y extrínseca, y solo hacen cosas como poner mesas de ping pong o una consola de videojuegos. Curiosamente, de este tipo de motivadores extrínsecos no nos dijeron nada en Good Rebels. 

Principios y no valores

Nos estuvieron comentando que no creían en la idea de los valores en la pared, para ellos era mejor hablar de principios y lo basaban en tres principales. 

El primero es la Apertura o Transparencia, para los Rebels es importante la conexión entre las personas: la inteligencia colectiva es más fuerte para que las cosas sucedan.

El segundo principio es la Excelencia. Para ellos es vital porque son un híbrido entre consultoría y agencia, por lo que el trato al cliente es la clave de su éxito. Para ello, dejan a los Rebels que se lleven la responsabilidad de su proyecto. Ellos son responsables de su tiempo y de su trabajo. Esto hace que tengan niveles de exigencia mucho más altos a cambio de que no haya control. 

El tercer principio es el amor, tanto darlo como recibirlo. Para ellos la persona es persona, esté trabajando o esté en su casa. Esta idea casa muy bien con una de las característica de las Teal: la plenitud, el ser nosotros mismos en el trabajo. Un ejemplo de aplicación de este principio fue una vez que tuvieron una asamble interna para promover que la cocina estuviera más limpia al salir del trabajo, para ellos era una manifestación de amor hacia sus compañeros. 

Estructura de la Organización

Hay dos palabras que están prohibidas dentro de GoodRebels: Jefe (Y parece que Manager también) y Empleado. De manera interna son Rebels y para los clientes son coworkers o colaboradores. 

Su estructura es circular, más parecida al modelo de Organizaciones para la Complejidad de Niels Pflaeging que al de  una sociocracia. En el centro estarían los Rangers, que son los hermanos Polo. Alrededor de estos estarían los Directores. Rangers y Directores se agrupan en lo que llaman la Alianza y cuya misión es velar por el bien de la organización: cultura y abrir nuevos clientes entre otras funciones. 

Disponen de lo que llaman Hubs de apoyo cuyo nombre es Rebels Ships, en ellos encontramos: People, Money For My Children (Financiero) entre otros. Estos Hubs son de apoyo, no tienen capacidad de toma de decisiones sobre los equipos. 

Los equipos se organizan por Squads, pero no siguen el modelo propuesto por Spotify. Al igual que cualquier otra Teal, no disponen de etiquetas. Entienden que puedes jugar un papel en un equipo y en otro uno diferente. Esto les da mucha agilidad para componer y descomponer equipos y para cambios entre equipos. Además, disponen de una red muy grande de freelance que colaboran con ellos en todos los países donde están presentes.

No disponen de un organigrama tradicional, pero a veces los clientes se lo solicitan. Según ellos, cada vez que ocurre, tienen que inventarse uno nuevo porque entienden que trabajan de manera orgánica y no estática. 

“Once a Rebel, always a Rebel”

Cuando oí hablar de GoodRebles fue a través de una compañera que trabaja conmigo en Walmeric y que acababa de salir de allí. Ella me contó varias características que nos hicieron pensar que había una organización Teal de la que aprender. Una curiosidad que nos llamó la atención es que, a los ex-rebels intentan que sigan conectados con ellos. Para eso, tienen red llamada Brain que utilizan internamente para compartir información. No es una intranet, ya que querían que fuera bidireccional y participativa (esto lo podemos ver en otras organizaciones Teal como Buurtzorg). Cuando un Rebel se va de la compañía, sigue teniendo acceso a Brain indefinidamente. Se limitan los permisos relacionados con los clientes que puede ser sensible, pero siguen teniendo acceso a todo lo demás. De hecho, tienen datos de que los ex-rebels siguen participando activamente, aunque quizás consumen más que aportan. 

En casi todas las compañías en las que he podido participar el trato al ex-empleado es nulo. Se fomenta mucho el lema “o con nosotros o contra nosotros”. Ver el mundo como una tarta que hay que repartir y si no quieres estar aquí entonces no te queremos. La idea de GoodRebels es mantener ese contacto con el Rebel porque once a rebel, always a rebel. 

Trato con clientes y modelo de trabajo

Curiosamente, utilizan slack como herramienta principal de comunicación con los clientes. Esto es muy flexible para trabajar con un cliente, pero corremos el riesgos de comunicarnos a altas horas de la noche. Una vez más, es responsabilidad del Rebel el gestionar su tiempo con el cliente. Lo curioso es que, desde Cultura promueven que todos los canales sean públicos, cuando se genera uno privado tratan de hablar con los dueños para que lo abran: “salvo que estéis insultando a alguien, intentad que todo sea transparente”. Es parte de sus principios como hemos visto antes. 

Disponen de diferentes herramientas para imputaciones de cara a estudiar la rentabilidad de los proyectos, pero cada equipo organiza su día a día como considera. Las personas que son responsables de un proyecto tienen unas plantillas de rentabilidad y se encargan de negociar con el cliente. Al ser un trabajo creativo, intentan vender “bolsas de horas para creatividades”, pero a veces tienen que estimar y usar precio cerrado. Este punto quizás se algo a poder mejorar en el futuro, pero es lo que toca por el contexto en el que trabajan. 

Ritos

Una de las partes más curiosas de Good Rebels son sus ritos internos, que van evolucionando, mejorando, despareciendo y creando nuevos a medida que los van necesitando. No nos dijeron nunca los conceptos inspección y adaptación, pero seguían esa filosofía de funcionamiento. 

El ritmo más famoso son los RebelFridays, donde invitan a un ponente externo a que se tome un café con ellos y les dé una charla sobre un tema. Desde Paco León hasta investigadores o un mago. Tratan de que ideas ajena a su negocio les den inspiración y les hagan pensar fuera de la caja. 

Otro rito muy curioso es el “random coffee”, donde el propio slack te empareja aleatoriamente con otro Rebel cada lunes con el que tienes que tomarte un café (físico o virtual). Así fomentan el número de conexiones, algo vital en empresas autoorganizadas. 

El tercer miércoles de cada mes hacen un rito en el que exponen las cuentas de la organización: clientes ganados, perdidos, información financiera. Se habla de diferentes iniciativas que están haciendo los equipos y se aprovecha para tener un espacio de reconocimiento entre compañeros. Por la tarde hacen las RebelCañas gestionado por el “comité de cañas” de la empresa. 

Otro rito es el llamado Focus. Las personas que se han detectado con poder de influencia en la organización se juntan con los Rangers una vez al mes para tratar todos los problemas que están encima de la mesa. Siempre hay una persona responsable de tomar acta que se cuelga para que todos puedan ver lo que ha ocurrido en el evento. Actualmente, cualquier persona puede proponer un tema para mejorar y si sale elegido acude a la comida para exponerlo y trabajarlo con el resto de personas. 

Cada 15 días tienen otro rito online donde dos personas cuentan que se está haciendo en sus proyectos. Este evento se graba y se cuelga para que cualquiera pueda verlo. 

Tienen una obsesión porque se generen conversaciones relevantes. Cuando esto pasa, lanzan el Zoom, un evento en el que compartir algo que puede ser interesante para todos los Rebels. 

También disponen de ritos locales, por ejemplo, en la sede de Inglaterra los viernes hacen algún tipo de networking, por ejemplo este viernes tenían un scape room. 

Otra curiosidad de los ritos, es que, de cara a que las personas lo interioricen, utilizan mucho el Story Telling como herramienta de comunicación. El poder explicar un rito metido en una historia que lo vive hace que lo recordemos mejor y la cultura se mantenga. 

Transparencia total

Si queremos que las personas tomen decisiones, tienen que tener la misma información que tiene un CEO en cualquier organización. Esto es una máxima en una organización Teal, y en GoodRebels lo demuestran. Cualquier reunión tiene acta y se publica para todo el mundo, hasta los consejos de dirección. Los salarios son transparentes, lo que ha demostrado ciertas diferencias entre sedes en las que están trabajando para corregir. De hecho nos dijeron la siguiente frase: “si quisíeramos dejar de transparentarlo, se nos echarían al cuello”. 

Disponen de vacaciones libres, tu decides cuantas te coges. Ante la pregunta ¿Cómo controlas entonces el absentismo? Ellos responden “no lo controlamos”. Cuando alguien se quiere coger vacaciones se coordina con su equipo, y lo pone en google calendar por el control al que obliga la ley, pero nadie lo revisa. 

Comunicar esto fue difícil, no querían que lo vieran como una trampa. Desde cultura se potencia que las personas descansen, que se cojan vacaciones que necesitan. De media las personas se cogían unos 27-28 días. Por ejemplo, si un Reble ha estado grabando un anuncio durante 12 horas un sábado porque se necesitaba cierta luminosidad, se le pide que no venga que descanse. Ser responsable de tu trabajo y de tu descanso. 

Lo que más les costó transparente fueron las evaluaciones de desempeño. Al parecer, el que todo el mundo pudiera ver la evaluación de sus compañeros fue difícil. Actualmente hacen algo parecido al 360º, que, sumado a un rito en el que se votan entre ellos quien ha hecho mejor trabajo, se calcula que % del dinero de subida te corresponde. Dado que detrás de ello hay una fórmula que es imperfecta, han creado equipos de trabajo voluntarios para refinarlo. 

Al igual que en la empresa Semco, disponen de subidas solidarias, donde los que más ganan tienen una penalización en la subida para que los que menos ganan tengan una subida mejor y eso ayude a reducir la rotación. 

El % de rotación es más bajo de la media, pero es alto dado que en su contexto es bastante alto. Al parecer, la personas se vuelvan mucho por enseñar a los nuevos Rebels en que aprendan. Las personas que apuestan por GoodRebels salen con muchísimo nivel. 

¿Es GoodRebel una organización Teal?

Aventurarme a responder a esto es muy difícil. Recordemos que ser Teal significa que la mayoría de las personas de la empresa trabajan desde ese punto de consciencia. Las Organizaciones Teal disponen de alguno de estos elementos: Autoorganización, Propósito Evolutivo y Plenitud. 

En mi opinión, disponen de un grado muy elevado de Autoorganización y de Plenitud. En cuanto al propósito, es verdad que ese tema no lo tratamos. Desde luego, es de las organizaciones más cercanas a lo que una Teal Organización puede ser. Esperemos que cada día se atrevan a hacer cosas más diferentes. 

El reto que tenían sobre la mesa era llegar a que cada Rebel se pusiera su propio salario, estaban empezando a probarlo. Pocas organizaciones Teal han sido capaces de dar ese salto.

admin

Transformación Cultural a través del Teal Thinking

Muchos de los que hemos trabajado en modo Agile, bien sea como Scrum Master, Agile Coaches, Product Owners o desarrolladores en equipos Scrum o Kanban, sabemos que estamos teniendo muchos problemas para poder hacerlo en las organizaciones. Es difícil tener equipos multidisciplinares con todas las habilidades que necesitamos cuando estamos organizados en departamentos estancos, Nos cuesta colaborar cuando nuestras empresas nos ponen objetivos individuales y nos miden de esa manera. Además, es difícil autoorganizarse cuando hay jerarquías y es difícil tomar decisiones cuando hasta el Jira viene impuesto por la organización. ¿Agile no iba a cambiar el mundo?

Podemos pensar que el ordenador ha cambiado el mundo, nos ha dado opciones increíbles, y cuando lo hemos metido en un formato pequeño en un dispositivo llamado “móvil” ¡hemos transformado el planeta! Sin embargo, si le hubiéramos dado un portátil a una persona de la Edad Media, seguramente lo habría usado como posavasos. Si hubiéramos intentado explicarle las opciones que permite, no nos habría creído, es más, puede que hubiéramos acabado quemados en la hoguera.

El problema con Scrum y el Agilismo es que proponen una manera diferente de hacer las cosas. Seguramente, más cercana al mundo startup, donde cala más fácilmente, que en las grandes corporaciones donde, a pesar de tener muchos recursos, no son capaces de usarlos de manera eficiente, para lograr generar software que resuelva las necesidades de sus customers de manera rápida. Las grandes corporaciones tratan de lanzar grandes y costosos productos cada mucho tiempo, lo que les permite adaptarse peor al mercado.

¿Y si estamos introduciendo Scrum en personas que no han sido entrenadas para ello? No hablamos de formarlos a nivel de conocimientos, eso lo hacen muchos. Podemos ver este artículo que trata sobre si las organizaciones están preparadas para ser ágiles, o este otro sobre lo difícil que es ser autoorganizado y multifuncional. En estos artículos, se trata de cómo entrenarlos en la cultura de la toma de decisiones, la libertad, y la responsabilidad logrando que nuestro trabajo aporte valor.  

Para conseguir eso, las organizaciones necesitan afrontar un cambio profundo, orientado fundamentalmente a la cultura y a la manera en la que las personas se comportan. La cultura marca nuestra manera de ser, porque en cada organización hay: comportamientos esperados, comportamientos deseables, comportamientos inaceptables, y comportamientos previstos. Lo curioso es que, en las organizaciones, se exige cada vez más que las personas sean responsables y estén comprometidas, y eso no aparecerá imponiendo Agile o Scrum. Las personas se comprometen con aquello que deciden, con aquello en lo que creen.

Frederic Laloux estudió diferentes organizaciones que asociaba con los niveles de la conciencia humana. En un resumen muy rápido, tenemos: las organizaciones Rojas (impulsivas), Ambar (conformistas), Naranja (Logro), Verde (Pluralista) y Teal.

Teal es un color (en español sería cerceta), entre verde-azul, que representa a organizaciones donde la toma de decisiones es individual, pero con arreglo a lo colectivo. El lema es: “no repartimos el poder, hacemos que todas las personas se sientan poderosas”. Fomentan que una persona pueda tomar una decisión (incluso económica), siempre que pregunte a personas que tengan conocimiento en la materia y a todas aquellas personas que se vean afectadas por dicha decisión. Esta manera de pensar requiere de un cambio mental bestial en las organizaciones, es lo que llamamos el Teal Thinking.

Las organizaciones Teal tienen la capacidad de adaptarse constantemente, eso les permite superar a su competencia gracias a que superan los retos más rápidamente. Por eso, en este tipo de organizaciones Scrum o Kanban se incorporan sin problemas, podemos saltarnos los “impedimentos organizativos” si pensamos que así damos un mejor servicio a nuestros customers. Esto es así porque las personas que incorporan este pensamiento tomarán acciones para eliminar esos impedimentos rápidamente. En definitiva, podemos ser mejores, hacer las cosas bien y dar un mejor servicio pero necesitamos cambiar nuestra cultura, no nuestros métodos de trabajo.

El Teal Thinking irá apareciendo poco a poco, es un cambio de conciencia, lo que supone que a las personas del estado anterior les costará mucho entenderlo. Exactamente lo mismo que le ocurre al medieval con el portátil, es difícil que lo entienda. Por eso, esto no solo requiere de un cambio de reglas o de la introducción de Scrum, esto va de entrenar, de crear un entorno seguro donde experimentar y donde dejar que el talento de las personas florezca para que la organización sea mejor. ¿Acaso crees que las personas que trabajan en un sitio donde pueden tomar decisiones no se levantarán con ganas de luchar por su empresa?
Por eso, en NeuronForest queremos ayudar a las personas, equipos y organizaciones a ser mejores, y así, cambiar el mundo. ¿Hablamos?

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Motivación a través de la Globoflexia

Hace aproximadamente un par de meses, como cualquier padre o madre que se precie, nos tocó ir a un cumpleaños infantil. Sí, duele ver cuando la agenda de tus hijos está mucho más cargada de eventos sociales que la tuya propia… pero este post no es precisamente para tratar esos temas.

El cumpleaños se celebraba en uno de esos parque de bolas, que tan concurridos y tan de moda están. En mi experiencia, he encontrado varios tipos:

  • Grande, impersonal, lleno de gente corriendo, gritando, comida pre-pre-precocinada… muy proclive a que todo esté totalmente preparado al minuto: niños cantando el cumpleaños feliz de 19:30 a 19:33, entrega de regalos de 19:38 a 19:44… y salir corriendo de ese espacio, porque tiene que entrar el siguiente grupo.
  • Pequeños, en la que las posibilidades para que los críos se encuentren a gusto son muy limitadas, y casi tienen que hacer colas interminables para poder tirarse por el tobogán o para poder entrar en la piscina de bolas. Suelen tener un trato muy cercano, e incluso tienes la posibilidad de poder organizarte tú para llevar comida, animación, etc. Vamos, que pagas, y encima tienes que trabajar tú.
  • Medianos. A mi me parecen los mejores: tienes un buen trato, tanto para con los pequeños, como con los adultos,, que nos desplazamos para estar allí de testigos. La calidad de estos sitios suele estar muy cuidada y suele haber sitio de sobra para celebrar dos cumpleaños simultáneos… nada que ver con los 15 que se pueden llevar a cabo a la vez en el primer tipo.

Nota del autor: Releyendo mi propia descripción de los parques de bolas, si cambiase 4 ó 5 palabras, bien podría estar hablando de Consultoras IT.

El sitio en cuestión era del grupo 3, “Medianos”. Si estaba bien decorado, y los niños podían correr, saltar y disfrutar sin problemas y con espacio suficiente para evitar los golpes.

Los adultos también disponíamos de nuestro amplio espacio para poder estar a gusto, además de disponer de buenas vistas para controlar a nuestros hijos.

No tenía nada de especial, hasta que uno de los empleados comenzó a hacer globoflexia. Apenas un par de adultos nos fijamos en que había comenzado su actividad. Juntó un par de globos, y en menos de lo que tardo en escribir estas frases, hizo unas preciosas alas de hada. Se lo regaló a una niñita que pasaba por su lado. Cogió otro par de globos y con cuatro ágiles movimientos, ante nuestros ojos, hizo un helicóptero, que regaló en seguida a otro pequeño que corría por la zona.

Ya nos tenía a todos atrapados. Hacíamos apuestas de cuál sería la siguiente figura. Vimos hacer de todo: pulpos, libélulas, pistolas… tal era su destreza, que no sólo los niños pedían figuras, también fuimos varios de los adultos los que nos acercamos a pedir alguno. Lo mejor no era el resultado final, no. Lo mejor era la cara de satisfacción del hombre. Su cara que nos decía que disfrutaba con su trabajo, que le encantaba, que era su verdadera pasión. Que, aunque el parque cerraba a las 21h, él podría estar haciendo figuras con globos durante toda la noche, sólo por ver la cara de la gente (pequeños y grandes).

Casi ya cuando nos íbamos, una niña se acercó a él y le pidió un Unicornio. El chico puso cara de sorpresa: “No sé hacer unicornios…”, y finalmente convenció a la niña con una varita mágica.

Pequeños y grandes nos fuimos cargados de figuras, que no sabíamos muy bien cómo entrarían ni en los coches… ni en las viviendas.

Así pues, la pasada semana, volvimos a ese mismo parque de bolas, en otra celebración. Cuando el chico se dispuso a comenzar con su exhibición de globoflexia, reconoció a una niña, la niña que le había pedido un Unicornio (¡hacía casi dos meses!)… cogió un globo blanco y un globo rosa y en medio minuto:

Como podéis imaginaros, esa tarde tuvo que hacer más de 30 unicornios… además de dinosaurios, cocodrilos, mariposas…

En un rato que le vi libre, me acerqué a hablar con él. Me comentó que él antes era comercial, y que dejó su carrera porque no le motivaba y que por eso decidió dedicarse a esto. En el parque se dedica casi de forma exclusiva a hacer globoflexia y eso sirve como reclamo y valor añadido de este parque frente a otros. A cambio, le dejan todo el tiempo que él quiera para investigar y ver cómo crear figuras nuevas. Me contó que comenzó haciendo la típica espada y el típico perrito… y vio que no se podía quedar en eso. Y por ejemplo, cuando le pidieron el unicornio, estuvo practicando durante semanas, hasta que consiguió hacerlo. Y desde entonces estaba esperando volver a ver a la niña que se lo pidió, ya que tenía la espina clavada, de no haber conseguido darle lo que ella quería.

Este caso se puede llevar a cualquier ámbito de nuestra vida y, por tanto, de nuestro trabajo. Cuanta más motivación tengamos y dejemos que tengan a nuestro alrededor, cuanta más pasión pongamos en cada momento de nuestro día a día… más se reflejará en el resultado final que consigamos.

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¿Cuánto debe durar mi sprint en Scrum?

Cuando empezamos a aplicar Scrum, una de las primeras preguntas que debemos hacernos es “¿Cuánto queremos que dure el sprint?”. La respuesta es muy sencilla: depende.

Los sprints son las iteraciones para poder conseguir incrementos de nuestro producto. Su duración debe ser de 30 días o menos. Normalmente su duración se determina en semanas (mínimo 1 semana, y máximo 4 semanas).

Perfecto, y ahora que conocemos la teoría… ¿cuánto debe durar mi sprint? Pues depende.

A continuación os expongo mi opinión sobre elegir sprints de distintas duraciones:

Sprints de 1-2 semanasSprints de 3-4 semanas
Madurez del productoMejor para productos recién empezados. Permitirá tener un mayor control frente a cambios de rumbo del mismo.Esta duración de sprint se podrá utilizar en productos más maduros, y que ya pueden marcar su rumbo en franjas de tiempo más avanzadas.
Madurez del Scrum TeamIdeal para Equipos “noveles” (ya sea trabajando juntos, trabajando en el Producto o trabajando con Scrum).Perfecto para equipos con un nivel de madurez mayor: conocen perfectamente cómo trabajan juntos, conocen el producto y tienen un gran bagaje trabajando con Scrum.
Incremento a final de sprintAl tratarse de sprints más cortos, las tareas a desarrollar tendrán que estar más desgranadas, y no siempre se conseguirá un incremento disponible para desplegar en Producción al finalizar el sprintLos incrementos pueden ser mayores, y por tanto la frecuencia con la que impactemos a nuestros clientes es menor (en ciertos casos, el que cambie menos el producto es mejor).
Frecuencia de reajuste del productoSe podrá realizar un reajuste de una forma mucho más rápida, en función del negocio, estudio del mercado…El reajuste del producto tardará más en producirse dada la duración del sprint. No obstante, esa misma duración permitirá realizar estudios de impacto más desarrollados
PlanificaciónPara equipos con poca experiencia realizando planificaciones, el hecho de intentar anticipar lo que podrán hacer en los próximos 5 días tiene un % de acierto mucho mayorAl tratarse de equipo más experimentados, podrán acertar y acercarse más a una planificación más a largo plazo.
Desviaciones / retrasosAl tratarse de periodos de tiempo más cortos, es más fácil que nos demos cuenta antes si hay desviaciones.Es probable que el sprint esté ya muy avanzado cuando se detecte un bloqueo. Por ello, es muy importante una labor previa para poder analizar los posibles riesgos en el sprint y así poder adelantarnos a ellos.
Feedback del equipoEn los sprints de poca duración, por ejemplo de una semana, el feedback recibido por el equipo es casi inmediato, de tal forma que la curva de aprendizaje aumenta muy rápido en las primeras iteracionesEstos sprints de mayor duración se deben emplear en equipos más experimentados, y el feedback se recibirá en períodos más grandes. No obstante, el crecimiento es más lineal y progresivo.

Como veréis, no hay una respuesta para cuánto debe durar el sprint en vuestros equipos. De hecho, uniformizar la duración de los sprints en todos los equipos de una Compañía puede ser un error garrafal, ya que esa duración nos las tiene que dar cada Producto y cada Equipo.

¿Cuál es nuestro consejo? Seguid los consejos que os hemos indicado más arriba, probad unos sprints con esa duración… y preguntaros si esa es la duración que más se ajusta a vuestras necesidades.

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Y tú, ¿por qué haces lo que haces?

Cuando entres a tu trabajo, hazte esta pregunta ¿Por qué hago lo que hago? La importancia de que nuestro trabajo esté alineado con nuestra organización es lo que cambia nuestras emociones. Si estamos alineados compartimos el propósito de nuestra compañía, estaremos motivados porque, además, nos gusta lo que hacemos.

Lo curioso es que, muchas veces, no sabemos cuál es el propósito de nuestra organización, y esto nos genera duda sobre nuestro papel en la misma ¿Qué se espera de mí? El problema es que para la mayoría de estas organizaciones su misión es el dinero, en formato absoluto o bien a través del crecimiento.

Una vez un amigo me dijo ¿A qué se dedica el presidente de CocaCola? ¿Cuál es el reto? Ya te conoce todo el mundo, estás en todos los países, eres rentable… ¿Cuál es el propósito aquí? Si tu misión solo es conseguir vender más, aumentar ingresos o mejorar el valor de la compañía en bolsa, es respetable, pero es difícil encontrar personas que acudan por que se sientan identificados por un propósito así.

Hazte esta pregunta: «¿Por qué hago lo que hago?»

Frederic Laloux hablaba de dividir las organizaciones por colores. Las organizaciones Teal (esmeralda) son las que según él estaban revolucionando el mundo; estas organizaciones tienen tres factores clave: autonomía, autenticidad y propósito. Las ONG que conocemos suelen tener el tercero, un gran propósito. Y pensadlo, Médicos sin Fronteras o Save the Children necesitan el dinero, cuanto más dinero mejor, pero el dinero solo es el combustible para conseguir su propósito. Esa relación hace que las personas que colaboran ayudan casi sin cobrar y a veces jugándose la vida.

El propósito que mueve una organización es muy importante, sin embargo, o no está bien trabajado o es el dinero por lo que no queremos que se sepa. De una manera o de otra es propósito no cala en las personas que nos acompañan en nuestro viaje. “Nuestro propósito es crecer un 30%”. ¿Qué persona ha estudiado informática (leer libros, acudir a eventos, estudiar mucho…) para acabar en una organización cuya misión es crecer un 30%? Al final si el propósito es el dinero, las personas que te acompañarán serán personas cuyo fin solo es el dinero y se irán en cuanto les pague más otra empresa.

Estas últimas semanas he podido ver muchas organizaciones diferentes relacionadas con Agile. Las empresas que menos pagaban eran las que no tenían un propósito ligado ni al dinero ni al crecimiento y curiosamente donde los compañeros desprendían más felicidad. La gente se sentía alineada con lo que su empresa defendía, que en muchos casos era hacer las cosas bien, causar un impacto, llegar a una organización (cliente) y hacerles pensar. Todo esto les llena y hace que corra felicidad por los pasillos. En otras organizaciones lo que corre son las prisas, los nervios, hay que vender como sea y no hay que parar porque sino no crecemos y el comité de dirección se cabrea.

Una vez que le propósito cala y es algo que nos hace superarnos, ser trascendentes es el siguiente paso. ¿Cómo tratamos de acercarnos a ese propósito? Aquí viene el segundo motivo la autoorganización. Si las personas están alineadas no necesitarán de managers que les recuerden compromisos constantemente, ellos saben lo que tienen que hacer y sobretodo por qué lo hacen.

Un ejemplo puede ser este blog, lo creamos con un propósito “enseñar Scrum y Agile a todo el que nos quiera leer”. A partir de ahí, nos organizamos para escribir, revisar temas, componer artículos, corregirnos y publicar. Nadie nos paga y lo hacemos porque nos gusta, porque nos sentimos identificados con el propósito.

En una empresa es igual, si no puedes confiar en las personas que has contratado para que te ayuden en tu propósito sin tener que controlarlas es que no has contratado a las personas adecuadas.

En Scrum funciona igual, el Product Owner debe hacerle ver al resto del equipo el propósito de lo que van a construir. Lo llamamos la Visión del Producto y es algo que muy pocos equipos tienen trabajado. A veces la visión es tan pobre como un “queremos una nueva web para navidad”, una vez más, ningún desarrollador estudió programación para hacer “webs antes de navidad”. Una buena visión debe de estar alineada con la organización y, además, debe explicar cómo ayudamos al mundo a medida que el producto se vaya entregando. Por que no es lo mismo desarrollar que cambiar el mundo, pensar que nuestro trabajo tiene sentido, que detrás de cada “punto y coma” hay un trabajo que ayudará a una persona a hacer mejor una tarea que antes no podía.

Cuando un equipo tiene su visión y se les deja autoorganizarse entonces es cuando empieza a fluir la magia, y puedo decir, que lo he visto y es alucinante. Así que haz este ejercicio si te sirve:

Reúne al equipo en el que trabajas y poneros a definir la visión. No esperéis más, no es perder el tiempo. Si tenemos claro para qué hacemos lo que hacemos podremos tomar decisiones más rápido o gestionar mejor las expectativas con los interesados. La visión nos da luz contra la incertidumbre y por eso es clave.

Por otro lado, si necesitas saber si tu empresa es el sitio donde tienes que estar, haz estas dos preguntas: ¿Por qué hago lo que hago? y ¿Por qué mi organización hace lo que hace? Si llegas a una conclusión compatible, ¡ese es tu sitio!

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Hello world!

En un primer momento nuestro impulso fue borrar esta primera entrada de prueba, haciendo un saludo al mundo, un brindis al sol.

Pero inmediatamente, nos planteamos este primer post como un lienzo en blanco en el que hacer una declaración de intereses, un folio con todo el  espacio a nuestra disposición para poder gritar un «Hola a todos! Ya estamos aquí!!».

Y es que aquí comienza la aventura de Neuron Forest. Una aventura en la que queremos que tú seas nuestro compañero de viaje. En la que todos nosotros juntos decidiremos dónde vamos, qué equipaje queremos llevar y nuestras piernas decidirán si ya están lo suficientemente cansadas para no poder ir más allá.

¿Te apetece el viaje?

Nosotros estaremos encantados de poder hacerlo junto a vosotros.

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