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Cuando Agile no es suficiente

Muchas empresas están incorporando el concepto del desarrollo ágil de software, es más muchas de ellas lo están expandiendo en sus organizaciones a otras áreas: recursos humanos, financiero, marketing o la propia dirección. Sin embargo, muchos sentimos que no está siendo suficiente, que nos falta algo. ¿Agile no debía revolucionarlo todo? 

Las organizaciones están inmersas en la Transformación Digital. A pesar de que es un concepto que no tiene una definición clara, todas lo están abordando. Y es cierto que la transformación digital es básica para poder competir en el mundo digital. Esto supone afrontar muchos cambios organizacionales que requieren dinero y esfuerzo. Pero, ¿qué cambios debemos abordar? 

Muchos agilistas, entre los que me incluyo, quizás con más prepotencia que realismo, hemos venido qué Agile era el único camino para la transformación. Es cierto que Agile supone un cambio más profundo que cambiar las formas de trabajar, es un cambio de mentalidad. Para algunas empresas Agile es una manera de hacer más rápido sus modelos tradicionales de trabajo. Cuando descubren que no es eso, se asustan, esto de Agile iba mucho más allá que postits y retrospectivas. Para otras compañías, Agile supuso la introducción de marcos como Scrum o métodos como el de kanban de David Andersson. Estas compañías suelen obtener mejores resultados. No obstante, siguen sin percibir todos los beneficios que una cultura ágil puede aportarles. Por tanto, ¿Qué está fallando aquí?

Volviendo al inicio del artículo, recordemos el objetivo de las organizaciones: La Transformación Digital. A pesar de que no haya una definición concreta, sí que tenemos algunas pistas de por dónde “van los tiros”. Está claro que parte de la transformación tiene que ver con la tecnología. Debemos afrontar un cambio de tecnología, tenemos que modernizar nuestros sistemas, lo que puede suponer crear app, usar la nube, microservicios entre otras opciones. El cambio tecnológico dependerá de nuestro contexto, pero hay que darle una vuelta a las herramientas tradicionales. Algunas organizaciones creen que solo con un cambio tecnológico, ya lo tienen hecho. ¡Cuidado! llevamos muchos años rehaciendo software obsoleto y no por ello lo hemos llamado transformación digital. 

Otra de las áreas a las que afecta la Transformación Digital es al negocio. Bien sea digitalizando nuestro negocio tradicional o creando nuevos modelos de negocio que el mundo digital nos brinda como MyTaxy o Bizum. Por tanto, un alineamiento con negocio parece clave si queremos tener éxito en la Transformación Digital. ¡Esto va más allá del CIO! 

Por último, otro gran cambio que debemos afrontar en las organizaciones es nuestra relación con los clientes (ahora llamados usuarios). En modelos tradicionales, las empresas marcan el camino de los usuarios, obligándolas a usar su software sin tener alternativa. Este es el motivo por el que tenemos la web de Renfe de esa manera, no hay competencia y por tanto el usuario debe asumirlo. Sin embargo, ahora toca conocer a tu usuario, saber lo que necesita y tratar de dárselo antes que la competencia. Aquí es donde Agile tiene mucho que decir, gracias a su propuesta basada en inspección y adaptación constante donde trabajamos con los usuarios a base de incrementos. Esta manera de pensar, nos permite saber el estado de nuestros usuarios y poder “ganar” a la competencia. 

Pero, todo ello requiere de un cambio más profundo que muchas organizaciones aún no están afrontando: ¡la Cultura! Las organizaciones están teniendo poco éxito o están teniendo éxito a base de mucho más dinero del que necesitan startups. El motivo es la manera de pensar orientada al control y al trabajo y no al resultado y a los clientes. Herencia que hemos recibido donde pensamos que reduciendo el coste y no maximizando el valor que entregamos tendremos éxito. 

¿Cómo puedo saber el estado de mi cultura? En NeuronForest nos hicimos esta pregunta hace mucho y decidimos partir del modelo de Frederic Laloux en su famoso libro de Reinventando las Organizaciones. Frederic analizaba las diferentes estructuras organizaciones que componen una empresa y les asigna un color para saber en qué punto están. Si lo aplicamos a nuestra empresa podemos descubrir en qué punto está nuestra cultura, qué comportamientos son permitidos y cuales son esperados cuando pasamos los tornos de la empresa. 

La cultura es algo difícil de cambiar, requiere de una dirección clara, de mucho apoyo organizacional y una fe en que todo saldrá bien. Para que ocurra, una cultura basada en la libertad, la transparencia y la responsabilidad nos puede llevar a tener equipos más comprometidos y capaces de entregar valor de manera constante a nuestros usuarios. 

No se trata de definir unos valores bonitos y contárselo a todos. La cultura son hábitos, y los hábitos se pueden modificar tomando decisiones alineadas con lo que somos. Si las decisiones se alinean con lo que somos, y somos muy coherentes, entonces todo tiene sentido y empezamos a crear esa cultura que necesitamos para que nuestra transformación de verdad sea exitosa. 

¿Estás abordando este cambio cultural en tu empresa digital?

Javier Martín de Agar

La autoorganización es una elección

La autoorganización empresarial empieza a demostrar que funciona, que en los sitios donde se apuesta por ella se consiguen resultados. Este tipo de modelos se basan en la idea de que los equipos tomen todas las decisiones importantes, de manera que su responsabilidad aumenta debido a que son sus propias decisiones. Los modelos autoorganizados son vistos como una quimera por muchos empresarios, no es lo que nos han enseñado de pequeños y menos aún en las escuelas de negocio. Sin embargo, vamos encontrando ejemplos a lo largo del mundo que demuestran que se puede. 

En su día hablamos de GoodRebels, como una empresa que practica la autoorganización en los equipos. Uno de los creadores, Fernando Polo, me dió una reflexión que quería compartiros. Fernando comentaba que la autoorganización era solo una manera más de organizar tu negocio, ni mejor ni peor. Existen formas tradicionales de organizar una empresa en base a una jerarquía. Utilizar la jerarquía como modo de trabajo no es malo, a la vista está que se ha generado riqueza y muchas empresas emplean ese modo. ¿Por qué apostar por una manera autoorganizada? 

Realmente, el modelo autoorganizado tiene varias ventajas, quizás la más naive sea que hace felices a las personas. Esto que suena ñoño, lo que realmente representa es que, es un modelo que busca que las personas estén motivadas al poder tomar sus propias decisiones. Muchas veces, estas decisiones no son muy diferentes de las que tomaría un jefe tradicional en un modelo jerárquico, pero al tomarlas las personas que van a convivir con ellas, aumenta su nivel de responsabilidad y compromiso. En general, las organizaciones que apuestan por altos niveles de autoorganización, tienen niveles más bajos de rotación del talento. 

En un sector como el digital, donde la falta de talento está lastrando de oportunidades a las empresas, no es baladí pensar en que incorporar una manera autoorganizada de trabajo puede ayudar. Además, otro factor clave es la salud de los dirigentes. Parece que delegar el control de decisiones importantes de una empresa va a dar mucho dolor de cabeza a sus creadores. Por lo que he podido analizar en las empresas que he podido analizar, realmente acaban por tener menos control a cambio de más tiempo para tomar decisiones. Esto es importante, el liberar sus agendas, les da alas para trabajar con clientes, conseguir nuevos negocios o dedicarse a la innovación de la empresa. 

¿Cuántos responsables de tu empresa están siempre reunidos y con estrés? En este tipo de organizaciones, acaban por conseguir mayor liberación de las agendas, lo que les permite ser más efectivos.

Sí vale, esto suena utópico, pero no lo es, realmente es una elección que podamos tomar en nuestras empresas. Si lo analizamos, es una decisión egoísta, ¿por qué tengo que tomar esta decisión solo/a si podemos tomarla entre todos? Repartir el poder es repartir la responsabilidad y esto es dejar que entre todos gestionemos el negocio. Suena duro, pero si tenemos claro porqué lo hacemos, los resultados acabarán apareciendo. La inteligencia colectiva en un mundo complejo nos permite encontrar mejores soluciones. 

¿Cuánto te queda para unirte al movimiento de la autoorganización?

Javier Martín de Agar

Y tú, ¿por qué haces lo que haces?

Cuando entres a tu trabajo, hazte esta pregunta ¿Por qué hago lo que hago? La importancia de que nuestro trabajo esté alineado con nuestra organización es lo que cambia nuestras emociones. Si estamos alineados compartimos el propósito de nuestra compañía, estaremos motivados porque, además, nos gusta lo que hacemos.

Lo curioso es que, muchas veces, no sabemos cuál es el propósito de nuestra organización, y esto nos genera duda sobre nuestro papel en la misma ¿Qué se espera de mí? El problema es que para la mayoría de estas organizaciones su misión es el dinero, en formato absoluto o bien a través del crecimiento.

Una vez un amigo me dijo ¿A qué se dedica el presidente de CocaCola? ¿Cuál es el reto? Ya te conoce todo el mundo, estás en todos los países, eres rentable… ¿Cuál es el propósito aquí? Si tu misión solo es conseguir vender más, aumentar ingresos o mejorar el valor de la compañía en bolsa, es respetable, pero es difícil encontrar personas que acudan por que se sientan identificados por un propósito así.

Hazte esta pregunta: «¿Por qué hago lo que hago?»

Frederic Laloux hablaba de dividir las organizaciones por colores. Las organizaciones Teal (esmeralda) son las que según él estaban revolucionando el mundo; estas organizaciones tienen tres factores clave: autonomía, autenticidad y propósito. Las ONG que conocemos suelen tener el tercero, un gran propósito. Y pensadlo, Médicos sin Fronteras o Save the Children necesitan el dinero, cuanto más dinero mejor, pero el dinero solo es el combustible para conseguir su propósito. Esa relación hace que las personas que colaboran ayudan casi sin cobrar y a veces jugándose la vida.

El propósito que mueve una organización es muy importante, sin embargo, o no está bien trabajado o es el dinero por lo que no queremos que se sepa. De una manera o de otra es propósito no cala en las personas que nos acompañan en nuestro viaje. “Nuestro propósito es crecer un 30%”. ¿Qué persona ha estudiado informática (leer libros, acudir a eventos, estudiar mucho…) para acabar en una organización cuya misión es crecer un 30%? Al final si el propósito es el dinero, las personas que te acompañarán serán personas cuyo fin solo es el dinero y se irán en cuanto les pague más otra empresa.

Estas últimas semanas he podido ver muchas organizaciones diferentes relacionadas con Agile. Las empresas que menos pagaban eran las que no tenían un propósito ligado ni al dinero ni al crecimiento y curiosamente donde los compañeros desprendían más felicidad. La gente se sentía alineada con lo que su empresa defendía, que en muchos casos era hacer las cosas bien, causar un impacto, llegar a una organización (cliente) y hacerles pensar. Todo esto les llena y hace que corra felicidad por los pasillos. En otras organizaciones lo que corre son las prisas, los nervios, hay que vender como sea y no hay que parar porque sino no crecemos y el comité de dirección se cabrea.

Una vez que le propósito cala y es algo que nos hace superarnos, ser trascendentes es el siguiente paso. ¿Cómo tratamos de acercarnos a ese propósito? Aquí viene el segundo motivo la autoorganización. Si las personas están alineadas no necesitarán de managers que les recuerden compromisos constantemente, ellos saben lo que tienen que hacer y sobretodo por qué lo hacen.

Un ejemplo puede ser este blog, lo creamos con un propósito “enseñar Scrum y Agile a todo el que nos quiera leer”. A partir de ahí, nos organizamos para escribir, revisar temas, componer artículos, corregirnos y publicar. Nadie nos paga y lo hacemos porque nos gusta, porque nos sentimos identificados con el propósito.

En una empresa es igual, si no puedes confiar en las personas que has contratado para que te ayuden en tu propósito sin tener que controlarlas es que no has contratado a las personas adecuadas.

En Scrum funciona igual, el Product Owner debe hacerle ver al resto del equipo el propósito de lo que van a construir. Lo llamamos la Visión del Producto y es algo que muy pocos equipos tienen trabajado. A veces la visión es tan pobre como un “queremos una nueva web para navidad”, una vez más, ningún desarrollador estudió programación para hacer “webs antes de navidad”. Una buena visión debe de estar alineada con la organización y, además, debe explicar cómo ayudamos al mundo a medida que el producto se vaya entregando. Por que no es lo mismo desarrollar que cambiar el mundo, pensar que nuestro trabajo tiene sentido, que detrás de cada “punto y coma” hay un trabajo que ayudará a una persona a hacer mejor una tarea que antes no podía.

Cuando un equipo tiene su visión y se les deja autoorganizarse entonces es cuando empieza a fluir la magia, y puedo decir, que lo he visto y es alucinante. Así que haz este ejercicio si te sirve:

Reúne al equipo en el que trabajas y poneros a definir la visión. No esperéis más, no es perder el tiempo. Si tenemos claro para qué hacemos lo que hacemos podremos tomar decisiones más rápido o gestionar mejor las expectativas con los interesados. La visión nos da luz contra la incertidumbre y por eso es clave.

Por otro lado, si necesitas saber si tu empresa es el sitio donde tienes que estar, haz estas dos preguntas: ¿Por qué hago lo que hago? y ¿Por qué mi organización hace lo que hace? Si llegas a una conclusión compatible, ¡ese es tu sitio!

Javier Martín de Agar